管理的最终目的，是让资源发挥更大的效用。这句话说起来容易，可并没有告诉我们究竟该如何做管理。一个问题在没有被认识清楚之前，总是觉得复杂，就复杂论复杂，将免不了有无从下手之感。因此解决问题，就需要把复杂的问题简单化，只有简单了，才可能进行深入地分析和探讨。结合多年的实践，我提出了一个通用的方法论，即管理的“四化”原则。

管理四化，简写为SETI——Structured结构化，Extracted要素化，Templated标准化，Informationize信息化。在写出SETI之后，我发现很有意思的是它和“凤凰计划”的简称不谋而合。凤凰计划——SETI，Search for ExtraTerrestrial Intelligence，即“探索外星智慧”。当然我们还不用探索外星智慧，我们探索的是人类自身的智慧而已。

一、结构化

第一步是“结构化”。我个人认为能够最好描述“结构化”的方法论，是麦肯锡的MECE原则。

 

MECE原则的意思是“相互独立，完全穷尽”，或者更简单地说，“不重复，无遗漏”。这有点类似于数学中的“充分必要”条件。一方面我们需要知道，解决某个问题需要做好哪些动作；另一方面我们还要尽量做到，这些动作之间是相互独立没有重叠的。MECE作为一种思维方式，可以起到强化思维的作为。从逻辑上说，没有结构，观点是站不住脚的。同时，缺乏结构，后续的分析也难以展开。

这当然是理想的状况，实践中不可能那么完美。所以，MECE可能是下图的样子：

 

举例来说，在B2B营销的重大项目销售活动中，如何做到项目成功？我们可以用MECE原则把它归纳为三个方面：客户关系、解决方案和商务策略。三者是相互独立的；同时做好了这三个方面，就可以确保重大销售项目的成功，是完备穷尽的。

最近和一个客户讨论招聘的问题，我们把它结构化归纳为三个方面：1、需要什么样的人（人才画像）？2、需要的人才在哪里（招聘途径）？3、如何吸引这些人才加入公司（具体举措）？如果扩展一下，还可以有第4点：如何留住这些人才？

二、要素化

庄子说：“吾生也有涯，而知也无涯。以有涯随无涯，殆也。”要做好一件事情，仅仅结构化还不够，因为每一方面需要做的事情都有很多，所有的事情都做好是不可能的，有限的资源也不能支撑。

大量的事情符合“二八原则”，找到20%的关键点就可以解决80%的问题。这就是“要素化”。

 

还是来看上面的重大销售项目的例子，结构化归纳为客户关系、解决方案、商务策略三个方面。其中客户关系中，我们可以进一步提取其中的要素：（1）决策链分析；（2）关键客户关系改进；（3）高层互访；（4）实例参观或演示。B2B业务的特点是“代理人决策机制”，一般而言，重大项目的决策会涉及到多个角色，比如技术负责人、商务负责人、使用者、批准者等等，这就是决策链。有效的决策链分析，可以让我们找到其中的关键客户。所以，决策链分析是第1个要素。关键客户关系如果不能足够支撑项目的成功，就必然需要客户关系的改进，这是第2个要素。通常而言，客户高层是关键客户，他们的认可对项目的成功十分关键，所以甲乙双方的高层互动至关重要，这是第3个要素。耳听为虚眼见为实，客户希望看到实际的应用案例，以确保项目成功，所以实例的参观很重要。如果是新产品，还没有实例，至少也需要相应的演示环节，这是第4个要素。

 

就解决方案而言，有三个要素：（5）产品卖点；（6）客户痛点；（7）竞争分析。营销的过程如果用一句话来概括，就是产品（或服务）的卖点匹配客户痛点的过程。当然，项目的成功还取决于与竞争对手相比，所以竞争分析是免不了的。

还有商务策略，我们也可以归纳为两个要素：（8）投标管理（含价格决策）；（9）商务与服务承诺。其中第（8）点，对招投标项目来说，是投标过程的管理，尤其是标书内容的引导、评分规则及价格决策。对于非招投标项目来说，就是普通的报价和谈判策略。

总之，在结构化之后，还需要要素化。要素化的逻辑是“要事优先”，把有限的资源投入到重要的事情上，是保障成果的最好方法。如果说结构化讲究的是“完备”，那么要素化的关键词则是“重要”。

再看招聘的例子，招聘渠道是招聘工作结构化后的一个方面，招聘渠道的要素，我们可以总结为：招聘网站，校园招聘，管理者率先垂范，内部推荐，定向招聘（瞄准某对手）等。我们可以根据具体的招聘工作要求，根据有效性原则，明确其中的要素。

三、标准化

很多公司有“生而知之”的牛人，但却无法做到“学而知之”。如果缺少方法论，个人能力就无法转化为组织能力。什么是组织能力？它有四个特征：为客户创造价值；超越竞争对手；可持续；深植于组织而非个人。把个人能力转化为组织能力的方法论，就是标准化，也可以称为规范化、模板化。华为曾经说“我们最大的浪费是经验的浪费”，如果没有做好标准化工作，就是极大的浪费。标准化并不能产生额外的提升，但可以传承已有的经验和成果。没有传承，组织只能靠“无所不能”的牛人，这是不靠谱的。一个了不起的组织，必然是“平凡人做不平凡的事业”的组织，而不能寄希望于超人。

 

标准化的过程是痛苦的，因为它需要持之以恒的努力。其体现出来的，就是业务流程的规范化。华为说“先僵化后优化”，这就是标准化的过程。标准化能够让每一个人做到70分或80分，尽管不是很高，但避免了波动，避免了不及格，能够做到“平凡人成功”，这是了不起的。

标准化的工具就是流程建设。比如“重大项目管理”，从线索开始，到最后的回款完成，可以划分为“线索——商机——合同——实施——验收回款”等阶段，我们称之为“从线索到现金”（L2C：Lead To Cash）。这是一级流程，其中每一步骤又可以进一步细化为二级流程，比如“实施”阶段，可以进一步细分为“实施准备——环境搭建——安装——测试”等环节。以此类推，逐步细化，最终建立细致的操作规范（SOP-业务操作流程；FAQ-常见问题与解答）。

标准化的管理前提是分类分级管理，这是成果的保障。没有分类，难以标准化；没有分级，无法突出重点。

四、信息化

标准化完成之后，根据情况可以选择实施信息化工作。不是所有标准化事项都需要信息化，其中的判断标准是“成本效益比”。企业办公大楼的建设显然是标准化的流程，但因为很多年才出现一次，通常并没有必要信息化。但对一个房产企业来说，楼宇建设的信息化则是必须的。

 

信息化的价值在于：（1）提升效率；（2）避免错误。这两方面通常是联系在一起的。

“先流程后IT”，信息化的前提是“标准化”，没有标准化，信息化将无从谈起，“僵化”才能“固化”。否则，信息化不仅不能提升效率，反而是固化了“错误”。我某一家客户的董事长说得好：“如果我自己都搞不清楚怎么做，IT系统是没有办法达到目标的。”今天AI（Artificial Intelligence——人工智能）很火，可再怎么说，AI也是基于人的思想的，没有思想做基础，我们的IT、AI都是空中楼阁。

信息化的关键是统一部署。很多组织建设了不少的IT系统，但彼此之间是割裂的，这不仅不能带来效率的提升，还进一步加剧了管理的混乱，所谓“流程不出部门”。

结论

我们掌握了四化原则，对处理管理的问题，就会得心应手。尤其是处理一些新问题，“四化”为我们提供了一套相对完整的方法和工具。

再举一个“应收账款管理”的例子：

第一步“结构化”。

1、清晰的数据。即对账，看起来很简单，其实现实中很多公司应收账款是不清晰的。尤其是同一个客户发生多笔业务往来，或者财务集中的某客户有多个下属单位，而该公司与客户的下属单位都有业务往来的时候。有些客户不够严谨，其付款与订单的关系并不清晰，也没有遵循“FIFO先进先出”原则，如果再加上合同是分期付款的，就越发复杂。

2、有效的组织。很多企业的回款，存在“隔靴挠痒”的嫌疑，即缺乏有效组织，回款管理基本停留在“通知”范畴。这样的回款管理，自然无法达到成果。建立专门的组织，并明确行动步骤，做好监控管理是必须的。

3、建立衡量标准。没有衡量标准，激励就无从谈起。在衡量标准的基础上，建立“奖优罚劣”的制度，是回款有效性的标准。“奖优罚劣”不见得是物质上的，精神方面至少同等重要。

 

第二步要素化。

就第2点举例，我们谈一谈其中的要素。（1）建立专门的队伍；（2）明确目标和路径；（3）重点难点的清理；（4）建立PDCA机制。

第三步标准化。

先分类分级，可以按客户类型、信用等级、金额大小、难易程度、欠款时间进行分类分级，每一类型的款项建立回款的标准动作。如：电话沟通——上门催收——暂停合作——律师函——诉诸法律等。

最后是信息化。

有了标准，就可以信息化。为每个客户建立专门的账户，匹配以恰当的信用等级，遵循FIFO原则，定期对账。到这一步，回款的效率就会得到极大的提升，不但避免差错，而且最终提升了客户满意度。

说到这里，可能有人会担心，“管理四化”是否会扼杀创新？熊彼特定义创新为“创造性破坏”，即打破既有的格局，创造新的更有价值的局面。可如果没有现行的格局，打破从何谈起？而当下的格局，正是“管理四化”所建立的。因此，“管理四化”不仅不是创新的对立面，而恰恰是创新的基础。

 

附：SETI管理四化简表