在咨询工作中，我曾经做过很多次的现场测试。就一位下属的工作，问他的上司：“你认为这位下属最重要的工作是什么？请列出前5件。”然后问这位下属：“你觉得自己最重要的5件工作是什么？”我会让他们分别写出来，很有意思的，两者之间几乎没有完全重合的。其中如果有3件一致（即使如此，次序也常常不一样），就已经很罕见了。读者也可以测试一下，问问你的上司和下属这个问题，我相信一定会有所启发。
说到这里，我把自己观察到的“上司与下属的悖论”和大家分享一下：
现象一：每一位上司都不觉得浪费了下属的时间，但同时每一位下属都觉得上司在浪费自己的时间。那么问题来了，到底浪费了时间没有？
现象二：与父母希望改变孩子一样，每一位上司总想按照自己的想法来改造下属。但如果你问下属：“上司可以改变你吗（在你不愿意的情况下）？”答案一定是否定的。
现象三：上司总想管好下属，但如果你问下属：“你希望被上司管吗？”答案大概也是否定的。
现象四：如果你问上司：“发挥下属的长处了吗？”他通常会说：“当然！”但如果你问下属：“上司发挥你的长处了吗？”答案恐怕不一样。
……
组织中除了最高领导人和最基层的员工，各级管理者是上司的同时，也是下属。扩展一下个人在社会中承担的不同职责（比如是父亲的同时也必然是儿子），几乎每一个人都在同时饰演“上司”和“下属”的角色。这样一来，悖论就产生了：“到底什么才是正确答案？”也许我们该问的是：“‘上司’和‘下属’，相应的职责应该是什么？”相关的著作汗牛充栋，但以上的现象，却依然比比皆是。这里我只提出悖论，相信各位聪明的读者，你们自己可以找到问题的答案。
言归正传。
上司与下属对重要工作的看法不一致，体现出来的就是没有做到“上下对齐”。
组织（不仅是企业）的管理需要“对齐”，换言之就是大家的目标一致，努力方向一致，采用的手段和方法能够相互兼容。从组织的角度来看，我们需要三个对齐。
一、内外对齐
这是最基本的对齐，组织的成果存在于外部，在“客户”那里。这里的客户对非营利组织也适用，对医院来说是病人，对政府来说就是人民（为人民服务）。所以组织的动作必须体现与客户需求的对齐。偏离了这一原则，组织就失去了存在的价值和理由，自然就不可能发展壮大。
二、上下对齐
组织的最高管理当局的目标，必须依靠全部组织成员的共同努力；同时，组织成员的自我发展，也必须依靠管理者的支持和帮助。没有上下对齐，高层的目标就会空洞，基层的发展也得不到支持和保障。上下不对齐的结果只能是割裂。
三、左右对齐
组织中存在的最常见的问题，大概就是“部门墙”。每个部门都从部门自身的需要或考核要求出发，而不是思考组织整体的目标。其结果是“流程不出部门”，“局部最优”的同时是“全局不优”，甚至“全局差劲”。这样的例子比比皆是，相信大家只要稍加思考，就能在自己的组织中找出很多这样的例子。
三个对齐的目标是解决“不对齐”、“对不齐”的问题，但如何保障“对得齐”呢？
为解决这个问题，我们提出了“5C机制”，准确说是“5C例行管理与检讨机制”，以及配套的表格工具。
先说5C，意思是Customer、Central、Connect、Coach和Check。
Customer强调的是客户的需求。这里的客户不仅是购买我们产品或服务的客户，更是“下一道工序就是客户”的意思。比如企业员工就是行政部门的客户，管理者就是人力资源部门的客户等等。有时，我们有时也把Customer写成Contribution，即贡献或成果。这两者是一致的，因为从根本上说，最终的成果必然在客户那里。
Central指的是重要。何为重要？同等资源的投入，有效产出更大。我们必须遵循要事优先的原则，搞清楚什么是重要的事情，才能达到“纲举目张”的效用，才能取得更大的成果。
Connect指的是连接，或者叫对齐。这里侧重于左右对齐和上下对齐。
Coach指的是教练。在这里有两层意思，一是对于下属的工作进行指导；二是“以身作则”。
Check指的是检查。“人们不会做你期望的事情,只会做你检查的事情”。
“5C机制”的推行，我们采用了一个很简单的表格：
为满足上下对齐的需要，我们通常的操作过程是“先自下而上，后自上而下”。基层列出要事，主管汇总，挑选“重中之重”提交上一级主管，如此重复直到最高层领导，这是“自下而上”。最高层领导根据战略要求，作出相应的工作部署，明确重点，安排给直接下属，下属更新表单，继续往下，直至最基层员工，这是“自上而下”。这里的次序是不能颠倒的，否则就不能促动下属的思考，变得惟命是从。另外，因为这个过程涉及到层级，因此管理的层级不能太多，建议最多3-4级（这也符合组织扁平化的趋势）。
“5C机制”作为例行管理机制，需要体现周期。一般而言，与管理者的层级相关，层级越高，周期越长。高层建议季度，中层建议月度，基层建议以周为单位。
补充说一下，“5C机制”不仅适用于组织，也可以作为个人的管理工具。
附：5C例行管理机制简表
