前言

我因为在华为工作过，所以无数次被问起华为的话题，也看到很多公司、很多管理者在学习华为，但其结果常常并不好。

“不识庐山真面目，只缘生在此山中。”在华为工作的时候，尽管自己的表现还不错，也得到了各级领导的认可，但说实话我并没有能够很好地认识她。很多今天耳熟能详的话，比如：“不能让雷锋吃亏”，“烧不死的鸟就是凤凰”，“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息”，“先僵化、后优化、再固化”，“削足适履”等等，当时也没有真正理解其深刻的含义。而离开华为以后，特别是自己经历了创业阶段和管理咨询工作之后，才逐步认识到一些东西，不敢说一定对，但至少有了自己的一些思考。

有幸在华为工作了五、六年时间，当时觉得已经很长，现在看来只是一瞬。很客观说，当时自己的级别不高，职位最高的时候，也就勉强算是一位“中层管理者”，因此并没有接触到很多核心的内容，认识和分析难免不够深入，甚至免不了多有谬误之处，这点请看官们体谅。但可以保证的一点是：绝不打诳语。

这些年已经有很多人在讨论“学习华为好榜样”的问题。与学者们的探讨不同，我尝试从一个曾经的华为内部人员、一位当前的管理咨询顾问的角度进行自己的分析和探讨。外界沸沸扬扬、激动不已的一些事情，比如“打官司”、“7000人辞职”、“过劳死”等问题，以及各类花边新闻，在华为内部，其实每次都是波澜不惊的。

要说明的是，如果我的观点与其他人相同或相异，可以这样归纳：观点如有相同，谓英雄所见略同；观点如有不同，乃君子和而不同。之所以特别说这些，是因为我不会回复任何争论。写文章已经很费劲，如果再争论就得不偿失了。

套用流行语，做回标题党，名之曰“华为你学不会”。

 

1.今果昨因

很多人和我说：“你看华为是这么做的，我们是不是也要这样做？”对此，通常我不敢苟同。为什么呢？华为今天的做法是不是正确，说实话包括任老板在内，没有人知道，任总也最多是比较有把握而已。因为实践才是检验真理的唯一标准，今天的很多做法，成果在未来，也只有未来才能够检验。

但是我们可以确认的是，华为昨天肯定做对了很多事情，才有如今的“世界五百强”和“行业NO.1”。因此，我们重点要分析的应该是华为的昨天，而不是今天。另外，绝大部分的企业，规模和华为相差甚远，研究现在的华为怎么做，其实没有太大的意义。华为的研发现在开始有“红军、蓝军”，而绝大多数的企业连一套人马都准备不齐，照搬华为的做法不是搞笑么？

因此，学习华为的关键是要研究当年的华为。比如初创的企业要研究早期的华为，一定规模的企业可以研究相应规模时期的华为。但因为华为的发展实在太快，短短20多年就做到了世界第一，因此要找准对应的时期确实难度很大。但如果做不好这点，结果自然就是“华为你学不会”了。还要补充的是，你即使学习了华为，学到位了，也还有一个外部环境的问题，否则难免会失望。

那么昨天的华为究竟做对了什么？研究华为的文章已经很多了，仁者见仁智者见智。根据杨国安教授在《组织能力的杨三角》中的阐述，企业的持续成功需要两个条件：战略与组织能力。华为当然也不例外。

首先其战略无疑是正确的，抓住了电信业务的大发展，任总“毛选标兵”的身份，对毛泽东思想的熟练运用，是华为成功的战略关键。一个企业的发展和个人的人生成就一样，关键往往就是那几步。而华为的关键几步，可以归纳为：一是自主研发，在早年做代理取得第一桶金的基础上，义无反顾，置之死地而后生地开展自主研发的工作，换句话说就是“自力更生”；二是走“农村包围城市”的道路，从农村、城镇、中小城市开始，逐步进入核心网络；三是“孤注一掷”的海外市场战略，大约从1995年开始，坚持不懈地进入海外市场。今天华为的业务收入有三分之二来自海外，与这个战略密不可分。而且即使是国内市场，某种程度上也和海外的成功密不可分，比如移动网络，是先在海外“开花”，然后再在国内“结果”的（当然海外也“结出丰硕的果实”了）。

除了战略之外，在某种意义上，组织能力则更加是华为成功的关键，其“土狼”精神，铸造了华为成功的基因。这点在后续还会进一步说明，这里不赘述。

总之，华为今天的成功来源于昨天的努力，包括战略选择和组织能力建设。忽略华为的昨天，只学习华为的今天，必然是学得越多，距离成功就越远，结果自然是：华为你学不会。

 

2.给狼分肉

企业的老板们常常对华为员工的“狼性”垂涎欲滴，总在感慨：要是我们的员工有这种精神该有多好啊！

华为将“狼性”归纳为三大特点：一是敏锐的嗅觉；二是坚忍不拔的精神；三是团队作战。通常来说，狼是跑不过羊的，狼能够跑过的是最弱的或者生病的羊。因为如果狼普遍性地能够跑过羊，那羊大约已经灭绝了。但是狼具备的三大特性，决定了它们能够繁衍生息。敏锐的嗅觉是发现机会的能力，坚忍不拔的精神（用华为的话“板凳要坐十年冷”）就是“不放弃”，团队作战就是“不抛弃”，三者决定了超越竞争对手，取得成果的能力。要说明的是，外界认为华为营销体系才具备狼性的看法是不确切和不全面的，狼性体现在华为的方方面面，包括研发、生产、服务体系，甚至行政、人力资源、IT部门。

华为的员工大部分直接来源于高校的毕业生，他们的“狼性”肯定不是天生的，只能来自于华为的培养，但为什么其他企业做不到呢？我自己的体会就是最好的说明：我在学生时代就有过长期在外打工的经历，当时自己是极端反感“加班”的，千方百计找各种理由逃避。但到了华为以后，很奇怪的是，我不知不觉开始了加班的生涯，而且是自觉的，无怨无悔的。我只能把这个现象归因于企业文化。但企业文化又是如何产生的呢？“狼性”又是如何培养出来的呢？

大家都知道，华为是一个另类，是500强中绝无仅有的非上市公司。如果我预计没有错的话，只要任总还在位一天，华为就不会上市。华为CFO孟晚舟以及高管们所说的，因为华为的股权结构导致无法上市，那是扯淡。任老板在骨子里排斥资本市场才是核心的关键。

但是不可否定的是，华为却是少有的对员工最慷慨的企业。华为成功的本源，核心的要素就是解决了分配问题，这点任正非在2005年的一次讲话中也总结过。老板们需要注意一个现象，每年因为各种原因从华为离职的员工数以万计，但是很少有人在离开后抱怨公司，更不说攻击了。我熟悉的已经离开华为的同事，从来就没有听到过他们对公司的不满，相反的是，很多人对公司充满着感情。一个很有意思的现象是：离开华为的人往往在用华为的手机，反倒是还在公司上班的，用苹果或者三星的比例更高（最近因为华为手机的进步，导致这种情况有所改变）。

试想一下：如果要求员工具备狼性，但又不给狼分肉的话，会出现什么样的情况呢？很多的老板，一边强调员工要具备狼性，一边却独占了企业的收益，最多给员工喝点汤罢了。“狼们”不是傻子，没有肉，自然就不会再有“狼”性，只有“懒”性，或者是奴性。

“我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。”这句如今已经流传甚广的话，最好地诠释了华为的分享机制。

“财聚则民散，财散则民聚”，没有分肉机制，却指望员工有狼性，只能是南辕北辙、缘木求鱼了。不能从根源和本质上着手，只是盯着表象，那我只能说：华为你学不会。

 

3.客户意识

所有成功企业，其公司文化和价值观的核心，用一句话就可以概括：以客户为中心。

大约2002年，一次和中国联通集团及各省级公司领导们的座谈会上，任总语出惊人：“产品的价格是一定会坍塌的！”当时我们很尴尬，就像说我们专门卖便宜货似的。后来我才体会到，他指的不仅是我们产品的价格，也指的是运营商业务的价格。今天中国的电信资费水平尽管比较发达国家依然还很高（前两天李克强总理还在说这件事情呢），但与十多年前比，无疑已经下降太多太多了。运营商业务资费下降，迫使他们找“便宜货”，而华为正好是他们的选择，而不是所谓的“进口货或合资产品”。

也是在那个时候，华为提出来一个口号：“质量好、服务优、价格低”，大家提意见觉得“价格低”会有低端产品的嫌疑，改成了“成本低”，最后变成了“质量好、服务好、运营成本低”，作为公司的核心价值观。所有的目标直指客户的需要。

很多华为的竞争对手感慨：华为的价格好像没有底线！确实如此，华为的价格是极其灵活的，尤其对于战略市场，常常没有设定底价。领导们常常对营销人员说：“不许因为价格问题丢单！”一方面说明不接受价格原因导致项目失败的理由（原因在别的方面），另一方面也说明其价格确实是非常灵活的。但是要说明的是，只是灵活，绝不是低价竞争，要不然华为也不可能有那么高的利润。

以客户为中心还体现在方方面面，比如记者、政府官员如果与业务没有关系，任总肯定是不见的；但如果是客户，工程师都可以见。“眼睛盯住客户，屁股对着领导”，我不敢说华为的员工完全做到了，但在我所了解的企业中，确实无出其右。另外一家国内知名的企业，其驻外营销机构的负责人，在“迎来送往”之间花费的时间，估计占工作量的五分之一以上了吧。这样的状况，当然会侵蚀企业的竞争力。

华为的客户接待手册，其首页的第一句话就是：“我们视客户接待为投资活动。”很多到过华为的人都感慨，对其接待水平赞不绝口。但是你可能不知道的是：接待人员中大量的是刚入职华为的新员工！营销人员在正式进入区域市场以前，客户接待作为实习活动，是培训过程的最后一个环节。能够让新员工做好客户接待，需要的就不仅仅是花钱的事情吧？我也曾经看到过很多企业的客户接待，有时很疼惜，常常很无语。疼惜的是这样的情况会丢失多少客户啊！无语的则是他们对于客户接待工作认识的浅陋。

再看华为的组织结构，三大业务群（BG-Business Group）：运营商、企业和消费者。很显然，其组织结构是围绕客户进行划分的。我们再看很多的企业，其顶层结构还是围绕自身产品划分的吧？其中不乏耳熟能详的著名企业。在世纪之交，中国的电信运营商经过了一系列的拆分和合并的动作，每年都在折腾，而华为也针对性地进行快速调整。在重组信息发布的当天，华为就能够根据重组结果，发布组织结构做出相应调整的决定。在其他竞争对手还在考虑人事问题的时候，华为的人员就已经到位并展开工作了。

有朋友问我：“格力电器怎么样？好像很多人骂。”是的，确实格力经常被骂：被竞争对手骂，被经销商骂，甚至被政府官员骂。但它有没有被消费者骂？这才是问题的关键。

过去很多人认为，是电信行业的大发展造就了华为，而最近几年，大家在看到华为的竞争对手越来越衰弱，华为的市场份额越来越大的时候，才认识到不仅仅是这样，行业的发展并不是华为成功的关键。

客户乃衣食父母，没有强烈的客户意识，不从竞争力的根本着手，学习华为的唯一结果还是：华为你学不会。

 

4.人才优先

华为的《基本法》第二条：“认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重人才、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续发展的内在要求。”其关于人力资源还有这样一段描述（第九条）：“我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。”

德鲁克在《卓有成效的管理者》中说到管理者的三项成果：（1）直接成果；（2）建立新的价值观和价值观的重新确认；（3）培养明天需要的人才。但我们看到的各个企业（有些甚至是行业翘楚），有几个把后面两项作为对管理者的要求呢？我们见到的KPI，绝大部分也就是第1项吧，说白了就是更加重视财务结果罢了。

记得1998年前后，任老板不断说：华为缺的东西很多，但是最缺的就是干部。我们当时更多地理解为任老板的“忽悠”，给大家画饼，激励大家提升而已。但是后来，连IBM顾问也感慨华为干部储备非常充裕。这也为后来华为的超常规发展奠定了坚实的基础。

要让员工如何对待客户，管理者就要如何对待员工。所以海底捞说：“与其让10个客户满意，不如让5个员工满意。”给狼分肉是激励员工的产出，而人力资本的增值，或者说能力建设就是重视产能。长期重视员工产能的提升，才可能达到产出与产能的均衡。如果仅仅强调短期利润，那么产能的投入就会越少越好。十多年来华为的销售数据一直在增长，但利润数据却显示出起伏，其中2009和2010年的利润很高，道理其实很简单，因为2008年金融危机的影响，其后两年华为减少了投资，也就是减少了维护产能的活动。前几天刚刚传出消息，诺基亚和阿朗要进行合并，而在十多年前，无论是诺基亚、阿尔卡特还是朗讯，每一个名字都只能让华为仰望。他们的衰落或许有很多原因，但不重视产能的维护，尤其是不够重视人力资本的增值，一定是其中至关重要的一项。

某公司举办的一次基层经理培训会上，问到一位经理平常有什么培训的时候，他的回答是今天是进公司五年来的第二次，前面还有一次是ERP系统的上线培训。还有一个国企的高管这样给我描述他们公司的人员成长：“抓过来，丢进湖里，扑腾上岸学会游泳的，经理！再放进去鳄鱼，没被咬死的，总经理！”这样的机制如何能够在长远的竞争中取胜？说不重视人才培养，是过于客气了，事实上根本就没有！

在上世纪，华为对于员工的培养就已经不遗余力，且不计较得失。和我一同入职的同事，毕业的时候就在申请国外的学校，到华为后刚刚完成6个月的入职培训，就接到美国某著名大学的录取通知，于是直接办理离职出国了，华为没有任何的不满，也没有克扣一分钱的工资。也正是因为这样的点点滴滴，才使得几乎所有离开华为的人，对公司心存感激。

华为内部也一再强调，最大的浪费是知识的浪费，因而特别注重形成分享的机制，进而形成分享文化。如果“给狼分肉”更多的是指物质方面，其实更重要的是知识的分享，这也是为什么在华为工作过的员工在职场受到欢迎的原因。一方面在华为的经历获得了自身能力的提升，哪怕是短短的两三年时间；另一方面建立了一种分享的精神，习惯性地对工作总结归纳并分享给伙伴。

直到今天，我们依然可以看到华为对于知识分享的关注和重视，包括华为大学的建设，也应该是企业中首屈一指的吧。

离开人力资本增值的目标，过于关注短期的财务成果，眼睛只盯着利润的企业，结果当然是：华为你学不会。

 

5.开放学习

不必说华为的员工培训体系，也不必说员工相互之间的学习和提升，单单说华为引入外部顾问的做法，就能够说明华为开放学习的特性。

大约1994年起，华为和中国人民大学合作，开始了公司的管理变革和进步，其标志性的成果应为1996年发布的《基本法》，确立了公司发展的方向。快20年过去了，今天再读这本小册子，发现其历久弥新，依然很有效。

1996年，华为引入HAY公司，开始了其人力资源体系的建设。经过数年的积累，今天华为人力资源的很多方面，走在了国内乃至世界的前列。前段时间一位年轻朋友去华为面试，其感慨说：“姑且不论华为的业务部门人员水平怎么样，其HR的知识面和水平让人惊叹。”德鲁克和韦尔奇都强调，人力资源部门应该是一个公司最重要的部门，至少应和财务部门一样重要，但遍观国内的企业，真正做到的凤毛麟角吧。而华为很早就建立了二级人力资源体系，称为干部部，如中研干部部、营销干部部等，干部部部长通常由该系统的核心领导担任。不得不说，今天华为的人力资源体系与它的开放学习密不可分。

更加明显的是1997开始正式与IBM合作，展开流程优化，IPD、ISC及一系列项目的实施，今天我们耳熟能详的一些话都来源于这个阶段，如“削足适履”，“先僵化、后优化、再固化”，“没有时间一次做好，总有时间一做再做”，“脱光衣服，连裤衩也脱掉”。

中国人太聪明，一项规章还没有实施，就被改得面目全非，美其名曰：理论与实践相结合。我们常常听到很多的管理者，不断强调自身企业的特殊性，对别人好的东西在根本上是排斥的。有鉴于此，任总提出“削足适履”，别强调自己的脚有什么特殊性，先穿上西方优秀管理的“鞋”，不能适应的就“削足”。先僵化适应，待稳定运行一段时间以后，再考虑优化的问题，而不是一上来就“优化”。

“脱光衣服，连裤衩也脱掉”，按照任总的说法，“只有你不遮遮掩掩，顾问才能知道你的病根到底在哪里。”讳疾忌医，肯定无法取得进步。就自己做顾问的经历，很多企业，他们不会告诉你一些深层的问题，尤其是让老板难堪的内容，病因只能依靠你的经验去揣摩和推测。这种情况下，即使你的水平很高，也免不了要走很多弯路，“治疗方案”也常常只能是“头疼医头脚疼医脚”，最后自然无法达到目标。

管理者常常有一个倾向，就是强调自己的特殊性，他们会不断和你强调：华为是华为，我们是我们。没有开放的心态，学习就无从谈起。另一种更加可怕的情况是从自身或者小集体的角度考虑，对自己有利的就采纳，不利的则千方百计进行阻碍。某国内知名企业，其领导告诉我说：“你知道吗？我们很早就请人大的专家来咨询和建设企业文化了，我们还是国内最早实施IPD的公司之一，估计也就华为比我们早一点。”可看看他们现在的产品开发，恕俺眼拙，咋就看不出来学到了什么呢。再看看他们几年来推动的“员工成长通道”、“绩效考核体系”，不客气说只能哑然失笑。

无论一个企业有多么值得骄傲的成绩，都一定还存在许多不足，没有开放学习的心态，不能“清空”自己，结果显而易见：华为你学不会。

 

6.危机意识

“战战兢兢，如履薄冰，如临深渊。”《诗经•小雅•小旻》中的这句话，反复被企业家引用，以致耳熟能详了。

很多人认识华为，源自2002年流传的那篇《华为的冬天》。这是当年根据任总在深圳蛇口风华大剧院一篇讲话稿整理而成的。文章很精彩，当时的发言更精彩。其中有些内容因为众所周知的原因，在正式发布时作了删减。现场听过任总发言的，总能体会到他的那种“无比坦率”语言的魅力。在公司的时候，我们常常开玩笑，开会时不要坐在老板的旁边，最好也不要坐在他的对面（如果会议桌不够大的话）。因为很可能他挥动的手会打到你或者被“下雨”（口沫横飞）。开个玩笑，其实我们还是非常期待老板的发言。

“10多年来，我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了10多年，失败这一天一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”这就是任正非。按照德鲁克的观点，现代社会，人的寿命在延长，而组织尤其是企业的平均寿命却在缩短，因此不管你主动还是被动，大多数人在一生中将不得不从事多个职业（这和过去迥然不同），企业的死亡不可避免。但能够有如此清醒的认识，直面这个问题的企业家，殊不多见。

一点点收获就沾沾自喜，一点点成就自鸣得意，就自认为了不起，宣传满天飞，完全忘记了还应该有所谓的风险意识，最后导致企业的业绩像过山车一样跌宕起伏。而华为恰恰相反，在2013年华为营业收入超过爱立信排名电信行业第一的时候，华为不断在强调相应的运营商领域还是爱立信第一。到2014年，运营商领域也超过了爱立信，但依然看不到公司的任何宣传。同时，公司不断强调的是不足，是存在的问题，是危机。看看华为20多年的业绩状况，除了2002年因为IT泡沫，以及些许小的战略选择（放弃了小灵通PHS，很多人说是问题，现在看也不能轻易下这个结论），公司的业绩出现了个位数的下滑之外，其他年份一直在增长，而且增长的速度还很快，这在竞争如此充分的电信行业，不能不说是一个奇迹。

所有成功的企业家，都极富危机意识。李嘉诚说：“我90%的时间在考虑失败。” 柳传志说：“你一打盹，对手的机会就来了。”马云称：“我们要么是在危机中，要么在走向危机之中。”比尔•盖茨声称：“微软离破产永远只有18个月之遥！”

危机意识，对企业将产生多方面的影响。一是谦虚的心态，“谦受益，满招损”，看到自己的不足，就少了自满，多了谨慎。有了空杯心态，才能够有发展和成长的空间。二是奋发的精神，人只有在危险中才能真正奋发，才能激发出潜力。三是变革的勇气和信念，社会在变化，环境在变化，客户需求在变化，竞争对手也在变化，“唯一的不变是变化本身”，唯有如此才不至于躺在过去的功劳簿上。

另外，危机不仅指危险，危险中蕴含着机遇，才是危机的完整含义，这是一体的两面。也只有看到危险中的机会，才能给我们带来向上的动力。一方面要有足够的危机意识，另一方面为应对危机做好充足的准备，缺少其中的任一方面，自然还是那句话：华为你学不会。

 

7.大道至简

早年的华为，按照现在的看法，可以说其管控水平是非常烂的，或者说管理缺失得厉害。财务管理、费用管理基本靠自觉，到处都是漏洞。但即使如此，宁愿有漏洞，华为也不愿意把管理复杂化。

事例一：客户接待管理部门有小礼品，赠送给来访的客户。负责接待的客户经理可以领用，但需要登记客人信息。这样因为登记的原因，客户往往需要在旁等待，尽管最多只有两三分钟，还是被老板批：这有什么好管的，了不起多领几个，亲戚朋友都送完了就不领了嘛！于是后来就只有管理部门自己记录，客户经理不再登记了。

事例二：为了控制出租车费用快速增长的问题，某营销主管要求所有的的士发票需要注明起止地点，结果每个月大概需要半天的时间来做这项工作（当然也有精明的就乱编一气），最后被反映到公司，出台这项政策的主管被批评，该项制度也取消了。

事例三：随着华为营销队伍的扩展，各部门都需要向区域办事处要数据，你要我也要，各营销代表处/办事处因此不堪重负。为此老板大发雷霆，把相关领导好一顿痛批。最后建设了一个共享的信息平台，区域只提交一次数据，所有需要数据的管理部门自行去取。

事例四：以前华为的离职员工需要自己拿好离职申请单，找各个部门审批签字。在公司小的时候，因为办公在一栋楼里，这个问题还不突出，等发展了以后，需要跑几个地方，光离职手续就要办理好几天。为此有人开玩笑：提交离职申请的时候还觉得对不起公司，办完手续就觉得公司才对不起自己。随后华为设置了专门的人员，离职人员只需要填好申请表就不用管了，等手续办好后直接去财务结算就可以。

当然还有很多的事例，就不一一列举了。任正非这样说：未来华为接班人要满足几个条件，其中最重要的条件之一就是简化管理的能力。简化管理是什么概念？其本质就是追求效率。组织结构、业务流程与树木的年轮一样，有天然生长的趋势，不简化最后一定会复杂无比，导致效率低下，并侵蚀企业的肌体。

见过太多的企业，规模不大，流程却很复杂，你会经常看到这样的现象：各类人员拿着需要签署的文件、报告、单据，到处找领导，甚至于在领导的门口排队。尽管签字本身的时间很少，但需要了解前因后果就占用了很多时间；同时，领导的工作被各类签字不断打断，自然就没有成块的时间来工作，结果只能是忙忙碌碌，少见成果。他们没有区分例行和例外的习惯，眉毛胡子一把抓，甚至觉得签字是一项值得炫耀的权力，有意无意设置了过多的环节。

管理不是企业的目标，管理只是达到目标的手段而已，所以必须简化。我们尤其需要注意和防止的，是花费2元的成本去堵住一个1元的漏洞，而这个现象在企业管理中比比皆是。还有需要注意的是，不要把价值观、企业文化的内容交给管理，尽管两者有着关联性。

比如在营销的费用管理方面，很多企业设置了过多的环节。我经常问营销管理人员，你怎么知道某项费用是否该花费？客户不认识，项目进展也不清楚，那大约只能拍脑袋吧？既然是拍脑袋，直接交给一线营销人员好了，“让听见炮火的人决策”，比后方决策更加合理吧？至于是否会损公肥私，那其实是另外一个问题。解决这个问题需要双管齐下，一方面是文化与价值观的建设，“以德治国”；另一方面可以采用审计的方式，“依法治国”。两者结合起来，就可以有效避免可能存在的问题，而且管理的目标是成果，我们没有必要那么在意其中是不是有“漏网之鱼”。这里顺便强调，事前审核与事后审计比较，只要不会出现很大的乱子，后者是我们应该提倡的，因为后者的效率高。这样打比方：就营销人员费用，我们可以建立一个模型，给他们充分授权，但每一段时间我会对费用率最高的5%或10%进行审计。大家如果都不想被审计，自然就会合理花费；至于道德高尚的，我想他们是欢迎被审计的吧。

随着公司的发展，如果管理得不到简化，最后的结果一定是崩溃，这也是为什么发展到一定阶段后，很多企业停滞不前甚至倒退的原因之一。没有“大道至简”的理念，学习华为的结果还是失望：华为你学不会。

 

8.原生发展

华为早期有一个很有意思的现象，就是除了制度之外，还有一些不成文的规定，这些不成文的规定，执行得甚至比公司制度规范还要严格。比如夫妻不能同时在公司工作，比如不允许炒股。拿我自己来说，尽管是经济学专业毕业，很多同学在证券公司工作，但在华为工作期间，一直没有开设证券账户，也没有买卖过任何一支股票。

直到今天，华为依然不参与资本市场，企业的发展依靠的是自身的原始积累，甚至连股份制改造也没有做。可能很多人认为这样的方式太慢了，可你看到的结果却是华为发展得特别快，快到二十几年成为世界第一，快到迅速打垮了一个又一个上市公司。奇葩、另类，这是很多外人给华为的定义和说法。一次有人问我：“华为为什么不上市啊？”说实话其实我也不太清楚，只是知道任老板在内心深处是排斥资本市场的，说不定他认为这是“不劳而获”吧。这么多年，无论股票、房地产市场怎么热，华为不炒股也不炒房。

曾经有一个城市，房地产高涨，希望华为在当地设立研究机构，给出的优惠条件是：免费给很大的一块地，一半工业用，一半住宅（后者要求给内部员工），但任老板毫不犹豫拒绝了，当时负责该市场的高管可是无比心痛。

再看另外一家公司，正在准备上市，我问董事长：“贵公司上市的目的是什么啊？”因为从我的角度来看，他们根本没有上市的必要。一是他们处于一个细分行业，不需要大量的投资；二是他们根本也没有开拓新产品新领域的计划。董事长的回答是：“既然董事会已经确定要上市，我们就应该全力以赴执行这个决议。”他说的自然有道理，但其实并没有回答我的问题。还有一家上市公司，发行上市时因为市场比较热，股份超发圈来了超过预期的大量的钱，没有投资渠道，只能买了银行的理财产品，这是在创造价值吗？这还算好的，还有一家企业，也是上市公司，因为上市时的承诺，却一直没有找到好的投资标的，最后只好为了投资而投资，收购了一些垃圾公司，最后导致企业连续亏损。

上市就像考上一个好大学，那是进步的台阶，不是终点，企业发展也没有终点（至少经营者的目标是这样）。但我们看到很多的管理者，感觉上市就是终点。

再看华为提倡什么？去年华为发布了学习“布鞋院士”李小文的广告，新近发布了“芭蕾脚”的广告（痛并快乐着）。“板凳要坐十年冷”，每一点成果的背后都是长期坚持艰苦奋斗的结果，这就是华为对待发展的精神和态度。

所有的进步首要的应该是基于自身的能力，首先具备原生发展的能力，在此基础上再争取相关的资源和机会，才不至于本末倒置。而我们看到的情况更多是，不管也没有必要，不管是不是符合发展的规律，大部分的企业都想借助一阵风，“御风而行”，飞到天上去。他们忘记了，如果自身不具备相应的能力和体魄，即使飞上天还是会摔下来。

总体上，利用原生发展还是资本市场，决定于你的目的是什么。我们并不排斥通过资本市场、兼并收购等方式取得发展，但我们一定要以原生发展为基础。从逻辑上说，如果原有的业务都做不好，凭什么相信可以做好新的业务呢？“可以因为成功而多元化，但绝不会因为多元化而成功。”

每次我看到企业的高管一边开口闭口大谈上市、股份增发、兼并收购、商业模式、蛇吞象，一边和我探讨学习华为的课题，我就看到天空飘过6个字：华为你学不会！

 

9.适当利润

前段时间我写了一篇文章：《高毛利是毒品，高成本是毒药》，其中文章开始的“王小二卖豆腐”的故事，就是一次听任总说的，那大约是在2002年。在一次营销季度会议上，老板一上台就专门给大家说了这个故事，我不知道是他听来的还是杜撰的，反正其他地方没有看到过。还有就是他的“价格坍塌论”。老板不断叫嚣：“我们要降价！”这真是奇怪的事情，而我们看到的更多的情况是：销售人员说价格高，老板说不高。

在上世纪末，曾经有这样一个讨论：营销是需求主导还是竞争主导？这确实是一个很有意思的话题。所有的大学教育告诉我们的是以客户需求为导向，但竞争到底该如何定义呢？无疑竞争也是营销的一个核心主题，忽视竞争与忽视客户需求一样，结果是企业没有竞争力。而过高的利润率必然引来更多的竞争，企业必然会面临更大的压力。

该如何选择？其实无论生活还是工作中，我们都面临很多权衡。所谓权衡，自然是有两个以上的选择，而且每个选择一定是优劣互现的，否则只有好处或者只有坏处，根本无需权衡。既然是权衡，就很难有标准答案，在“需求导向”还是“竞争导向”的问题上，唯一让我们安心的是两者兼顾，在其间取得适当的均衡，因时因地制宜。

华为这些年走过的路，可谓“尸横遍野”，从上世纪九十年代电信行业的“七国八制”、“巨大中华”，还有数不清的中小企业，到如今诺基亚合并阿朗后的三足鼎立（华为、爱立信、诺基亚），太多的鼎鼎大名的公司销声匿迹了。这一切不能不说与华为追求适当利润的做法有着很强的关联。如果追求的是高利润，很多公司或许还有生存空间，他们也不会很快消亡。

（注：“七国八制”指美国朗讯、加拿大北电、法国阿尔卡特、瑞典爱立信、芬兰诺基亚、德国西门子、日本NEC和富士通——“七个国家，八种制式”；“巨大中华”指巨龙、大唐、中兴和华为四家国内相对比较大的公司。）

华为追求适当利润的做法不仅仅体现在产品价格方面，还有很多措施也反映出来：其收入分配机制，每到丰年，大幅上调工资；基于高薪，其对于毕业生的“掠夺性”招聘也极大打击了竞争对手（今天华为在技术、专利方面的领先与此不无关系）；进入新产品、新领域时没有底线的价格策略，“狼性”的体现也说明其追求的并不是利润最大化，最起码不是短期的利润最大化。

一家生产机械的企业，处于细分行业领先的位置。我发现他们的人均销售收入不高，但企业经营状况还不错，再一了解发现他们的毛利率很高，也因此经常因为价格原因放弃一些合同。进一步分析，发现在2009年因为“四万亿”的关系，导致产品供不应求，自然毛利率比较高，即使后来行业的情况已经越来越糟糕，但他们习惯了高毛利，依然坚持“没有好的利润，宁愿放弃合同”的做法。这直接导致了两个问题：一是企业的发展戛然而止，二是“培养”了竞争对手。最近几年，该企业的销售收入呈现出拾阶而下的趋势（当然其中也有外部市场的原因）；同时，其和主要竞争对手的差距大幅缩小了。他们的做法与华为恰好相反，即使我指出了这个问题，企业也相应调整了激励制度，我依然发现该公司还是因为坚守价格，导致了一些关键项目的失败。我只能感慨：习惯的力量很强大！

其实，通过适当利润做大规模，因为规模经济，本身也能够带来成本的下降，提升利润率，形成正循环。在充分竞争的市场，企业市场占有率的提升，还意味着削弱了竞争对手的力量。另外，企业是需要承担一定的社会责任的，除了创造就业、带动经济发展之外，以更低的价格提供合适的产品，我想也是对社会的一项贡献吧！

过于在意利润率，特别是过于在意短期的利润率，追求当期利润最大化，抱有这样的想法来学习华为，恐怕还是那个结果：华为你学不会！

 

10.天时地利

即使你有效避免了“学不会华为”的一系列问题，也不见得就能够学会华为，因为还有一个重要的条件：天时地利。

据说当年任正非2万元创立了华为（之所以说“据说”，因为没有官方资料能够证明是2万元），而今天，即使我们已经很清楚华为是如何走过来的，即使技术、营销、制造等环节可以基于华为的经验，参考华为走过的路，假设给你2亿、20亿、甚至200亿，你能否再造一个华为？

答案显而易见：不可能。核心的原因就是时势完全不同了。一位朋友，他公司做的产品与华为有一定的竞争关系（非华为主流产品），他和我说：“华为赞成的我们就要反对！”我给他点了赞。当然不是指反对华为的精神或基本原则，而是在具体的竞争优势上，你必须和华为进行区隔，直面竞争的结果只能粉身碎骨，无数的公司已经告诉了我们这个道理。

时间不会倒流，当前及未来的“势”也不可能与华为当年完全相同，学习的困难就在这里吧。僵化理解不可能取得成效，每个企业或多或少都与华为有所不同，最起码天时地利已经不一样，照搬的结果只能是水土不服。另一方面，不同的企业面临的问题也不同，我曾经这样举例：开车的时候，如果偏左了，要往右打方向盘；反之则要往左打。不能因为看到华为往右，大家就简单地往右，或许你本身已经往右偏了，继续向右的结果只能愈加偏离了正确的道路，导致倾覆的结果。

有一位负责人力资源的主管曾经就这个问题和我探讨，他说：“你看任正非说‘灰度管理’，我们公司是不是也应该讲点灰度啊？”我开玩笑回答：“贵公司已经很灰了，再讲灰度估计得变成‘黑’了。”华为的员工中，技术人员出生的占很大比例，又有很多是学校一毕业就来公司，思想单纯，追求完美，容易冲动，所以需要讲点灰度。但我看到的大部分公司情况恰好相反。顺便说一下，对大多数企业而言，在华为诸多理论中，最不应该学习的就是“灰度管理”，因为很少有企业像当年的华为那么单纯，他们最应该讲的是“白一点”。

特别需要注意的是，中国经过30多年的快速发展，绝大多数产品已经走过“供不应求”的时代。尽管华为成功的根本原因不能说是外界环境，因为面临同样的外部环境，更多的企业销声匿迹，而华为成长壮大了。但无疑，当年电信行业需求的爆炸式增长为华为带来了快速发展，这也容易给大家造成一个印象，就是学习华为就可以取得超常规发展，这是“幼稚病”。

孟子说：“天时不如地利，地利不如人和。”但其实这有一个前提，就是长期看，“人和”的作用是最关键的。就短期而言，情况也许刚好相反。试想一下，没有“东风”，孙刘如何取得赤壁之战的胜利？没有世界反法西斯联盟，中国的抗日战争也不会八年就结束。基于“人和”，合理利用“天时地利”，才能够取得适时的成功。对每一个学习华为的企业而言，“天时地利”一定是不同的，生搬硬套自然行不通。

更加麻烦的是，“天时地利”是动态的，处于不断地变化之中，所以学习的过程中需要不断调整。变化的世界，不变的原则，此谓“持经达变”。离开“经”的“变”是乱变、胡闹、瞎折腾；有“经”无“变”那是僵化、教条、官僚主义。

不顾天时地利，不理解华为成功背后的逻辑，仅仅停留在对其表象的学习上，结果免不了就是：华为你学不会！

 

总结篇：学习华为好榜样

说了这么多“华为你学不会”，目的当然不是告诉大家“学不会”。其实这系列文章中谈到的内容，没有多少新鲜的东西，我也没有什么值得一爆的猛料。尽管外界很多人认为华为相当神秘，但本质上华为其实是一个相当透明的企业，并没有什么藏着掖着的“法宝”。那么，为什么至今还看不到有多少企业能够学会华为呢？

作为总结，今天的题目是“学习华为好榜样”。如何避免学习华为过程中的一系列问题，达到“学会”的目标？要学习华为，自然要清楚华为为什么成功，探讨这个问题的文章，已经汗牛充栋，但本着“大道至简”的原则，根源一定是简单的，我的归纳就是两个词：分享、未来。

什么是“分享”？在说到这个问题的时候，大部分人想到的是利益的分享，华为员工的收入很高，推行全员持股制度，每个人都是“资本家”等等。这确实是分享的一个方面，而且是相当重要的一个方面。但我认为还有更加重要的一个方面，就是：知识的分享。利益的分享是在投资人、经营者、员工、以及政府之间的均衡或博弈，是“你多我少”的关系，体现的是《大学》中的那句话：财散则民聚。而知识的分享更加高级、更有价值，它体现的是共赢，是未来，是1+1>2，是“教学相长”。这也是为什么华为员工整体的能力和素质远远高于绝大多数企业的原因。利益的分享要求创始人不讲私利；而知识的分享不仅于此，还要有学习能力和培养后进的胸怀（管理者的悲悯情怀）。通过知识的分享，进而推动能力的进步，并通过每一个人能力的增长，达到组织能力提升的目标。

什么是“未来”？未来就是“风物常宜放眼量”，就是在短期和长期的均衡中，更加重视长期。见到太多的企业，每次提到员工能力建设的时候，常常是“王顾左右而言他”，因为他们觉得太慢了，像运动员，坚持训练来提高成绩当然很漫长，哪里比得上“兴奋剂”呢？可是“兴奋剂”的使用，一方面会“边际效用递减”，另一方面会逐步侵蚀肌体的健康，最后免不了使人成为“废物”。

如果说“给狼分肉”更多指的是利益的分享，那么“开放学习”指的就是知识的分享。“人才优先”、“原生发展”、“适当利润”说的是重视未来；“今果昨因”、“天时地利”指的是学习华为的方法论。“客户意识”、“危机意识”、“大道至简”则是企业成功的核心管理理念。

学习华为的另外一个难点，就是它们是一个系统，单独学哪一项或几项是没有结果的，甚至因而走向了歧路。其整个系统的根源和基石是：“分享”与“未来”。但我常常看到的现象是一叶障目不见泰山，企业的老板们提倡和要求的往往是：对自己有利的就学习，不利的就避而不谈。比如营销，要求学习华为的“狼性”精神，而“给狼分肉”和“人才优先”则置之一旁，这样的学习当然不可能达到想要的目标。

最近两年，很多著名的企业出现了发展停滞的现象，企业的领导和管理者往往把这个现象归结于宏观经济形势的原因。这个理由确实是客观存在的，但我常常问他们：“贵公司为未来做了哪些准备，付出了哪些努力？贵公司的竞争力提升了没有？”没有考虑未来，没有为未来做出努力，竞争力没有提升，如果还能快速发展，请问天理何在？“风口之猪”不可能永远飞翔。

“华为你学不会”系列文章中，没有提到华为的技术优势、大量的专利，没有提到巨额的研发支出，也没有深入探讨华为的人力资源体系建设，而这些往往是外界学习华为的地方。比如IPD、ISC、任职资格体系，薪酬考核体系等。尽管自己曾经深处华为的营销系统，我也没有探讨华为“狼性营销”细节的方方面面。不是说这些不重要，而是我认为这些是果，不是因。崇尚分享和重视未来的企业，自然会这样做。

说到底，华为的成功可以归纳为一句简单的话：在正确的道路上坚持。方向正确，坚持进步。方向正确包括企业的战略方向，还有企业文化切合了人性的本质；坚持进步就是不断改进的过程，就是危机意识，就是永不停息，就是“苟日新，日日新，又日新”。

无论从哪个角度来看，华为都可以说是中国乃至世界企业的“好榜样”，也见到数不清的老总们希望学习华为，不一定要做到华为的那种规模，因为“大”不一定意味着“强”，很多“中字头”的企业规模比华为还要大很多，但众所周知的原因我们并不想学习它们。

企业发展与个人的发展一样，本质上没有捷径。从内在的本质着手，踏踏实实、全面系统地“学习华为好榜样”，关键在于“分享”和“未来”。就“分享”而言，不仅分享利益（这是必须的），还需要分享知识，以锻造一个企业人员成长的基因。唯有形成基因，企业才能抗击风险，持续发展。而一个企业，在能够生存的前提下，请尽可能考虑“未来”，今果昨因，同样今天的努力收获在未来。最后，要再一次说明，这两者是紧密相关的，是一体的，任何割裂都无法达到我们的目标。