——兼论稻盛和夫的哲学与实学

接触稻盛思想是在几年前，一位朋友谈起“阿米巴经营”，于是找来稻盛和夫的一系列著作，开始学习。因为我一开始研究的是阿米巴经营，导致在整个学习过程中，一直带着怀疑的态度和相当的疑问。读了10多本相关的著作，直到最后，我才恍然大悟：阿米巴经营是稻盛和夫的实学，而这是建立在稻盛和夫的经营哲学的基础上的。换句话说，稻盛和夫的哲学是“体”，而阿米巴是“用”。或者说哲学是“道”，阿米巴是“术”。离开道谈术，无异缘木求鱼。

稻盛和夫是日本企业界一位了不起的人物，其创立的京瓷和KDDI成为了世界500强，80岁高龄接手亏损并频临破产的企业——日本航空，一年后转亏为盈并创造了航空业的最高利润。其创立的“盛和塾”更是以传播经营思想和经营知识为己任，全世界受他影响的人成千上万。

最近几年，看到很多企业在学习和实践“阿米巴经营”，可惜大多学的是“术”。这让我想起了德鲁克在《卓有成效的管理者》的一句话：“一知半解有时比全然不知更可怕。”也因此，尽管笔者对稻盛思想的理解鄙陋又有限，但也不敢敝帚自珍。还要澄清的是：这些内容并非本人什么独特的感悟，其实稻盛和夫相关的著作已经说得很明白，我只是稍加整理，以方便大家的理解而已，希望借此能够给学习稻盛思想的企业家一点哪怕微小的启示。

企业的经营是很不容易的，大家都在找方法。稻盛思想应该说给企业经营有着非常大的启示，很好地解答了诸多企业所有者和经营者的困惑。不过，大家在学习稻盛思想，尤其是“阿米巴经营”的过程中，还是存在一些典型的误区，除了哲学与实学（道与术）的问题之外，把中西方管理思想对立起来，也是比较常见的一种倾向。其实，本文的重点也在此处，在尝试阐述稻盛和夫哲学和实学的基础上，重点讨论学习“阿米巴经营”中可能的一些误区。

一、稻盛思想框架

稻盛和夫思想包括企业经营的哲学与实学，其思想的大厦是建立在稻盛经营哲学的基础上的。稻盛经营哲学的根本来源，我的理解是儒家文化，尤其是王阳明的心学——致良知（敬天爱人）。但稻盛经营哲学的形成，并非以闭门造车的方式学习得来，而是来源于实践，尤其是在创立和经营京瓷公司的实践。当然，稻盛哲学也不仅仅是儒家思想，准确说是“儒释道”的融会贯通（他在65岁时皈依佛门）。

“致良知”是王阳明心学的本体论与修养论直接统一的表现，用今天的话说就是：在实际行动中实现良知，知行合一。这和德鲁克强调“管理是实践”是一致的。在儒家人物中，除孔孟之外，朱熹、王阳明对日本的影响也很深远，尤其是后者，其原因和历史上中日文化交流有着很深的关系。当然，这里我们不是要讨论学术问题，这一问题暂且不表。

稻盛和夫27岁创立京瓷，怀揣“让稻盛的技术名扬天下”的梦想。但是事与愿违，在第三年的时候遇到了员工的“逼宫”，逼迫稻盛对未来的收入待遇做出承诺。企业的经营者都知道，自己根本不知道企业能够生存多久，唯一知道的是：企业和人一样，有开始就有结束。任正非说“华为一定会倒闭”，除了他表达一种“战战兢兢，如履薄冰”的危机意识之外，这也是一句大实话。让企业主给员工做出未来的承诺，这在逻辑上已经靠不住。稻盛非常明白这个道理，也因此促进了他的思索：企业存在的价值到底是什么？

这样一来，企业经营哲学的问题就应运而生了。人生哲学有三大问题：人从哪里来？人到哪里去？人生的意义是什么？而企业的经营哲学，至少需要回答：企业存在的价值是什么？在这一点上，华为说：“为客户服务是我们存在的唯一理由。”阿里巴巴说：“客户第一、员工第二、股东第三。”稻盛在经过了痛彻心扉的体悟之后，提出了“追求全体员工物质和精神两方面的幸福”，后来觉得格局还不够，又加上了“为人类社会的进步发展做出贡献”。这是本，是大义名分。

西方经济学之微观经济学，对企业经营有一个假定，即企业的目标是“利润最大化”。有一位企业的老板这样说：“过去我要求员工创造利润、节约成本，自己的底气其实是不足的，在员工的眼里，大约觉得‘这是为你自己吧’。但学习了稻盛的哲学后，我理解了‘创造利润’为的是全体员工乃至社会，这是大义名分，说出来就理直气壮！”

稻盛思想的理论体系，在他的一系列著作和讲话中已经说得很透彻，这里我只是简单概括一下。稻盛和夫关于企业经营的完整思想，可以用“京瓷经营管理屋”来说明。经营哲学是基础，“会计七原则”和“阿米巴经营”是支柱，以达到“实现高收益”的目标。这里尤其要注意的是，离开了经营哲学，所有的一切将不复存在。稻盛经营哲学的核心可以用一句话来表达：“作为人，何为正确？”其原理原则，被概括为“六项精进”、“经营十二条”。其中“六项精进”对应个人，“经营十二条”对应组织。关于稻盛和夫经营哲学的具体内容，后续论述。

二、稻盛经营哲学

稻盛和夫的经营哲学，正如他所说，本质上就是回答一个问题：“作为人，何为正确？”这让我不由得想起电视剧《士兵突击》中，主角许三多常常说的那句话：“有意义就是好好活，好好活就是做有意义的事。”看似循环论证，但哲学问题往往如此。基督教说的“上帝”，伊斯兰教的“真主”，佛教的“佛”，以及道家所言之“道”，在本质上都属于哲学上的“超越界”。何为“超越界”？用哲学的语言说就是“自因”，世间万物都是“他因”，但“他因”的最后，总有一个是“自因”，这就是“超越界”。超越界无法定义，本质上也无法解释，只能感悟。这是“拈花微笑”，这是“道可道非常道”。

而现代科学，一般不谈这个问题，世界如何产生的？回答是宇宙大爆炸。但之前呢？谁也回答不了。“知之为知之，不知为不知，是知也。”我们还是需要承认有很多不知。苏格拉底说：我比别人聪明一点，是因为“我知道自己不知道”，而很多人根本不知这一点。

在本源的问题上，或者在终极的问题上，我们无需讨论。研究稻盛思想，先接受他的基本出发点，即他对于“作为人何为正确”的回答。应该说，稻盛对东方传统思想有很深的研究和感悟，他的答案是王阳明所说的“致良知”。具体来说，就是“六项精进”和“经营十二条”。其中前者从个人的角度出发，后者从组织（企业）的角度阐述。

“六项精进”的具体内容：（1）付出不亚于任何人的努力，（2）要谦虚，不要骄傲，（3）要每天反省，（4）活着，就要感谢，（5）积善行，思利他，（6）不要有感性的烦恼。

这些语言，都非常朴实。进一步概括“六项精进”就是：努力、谦虚、自省、感恩、利他和“利己”。下面我会说明为什么把最后的“利己”加上引号。

一位年轻朋友，在学习六项精进后说：“最不好理解的是第6条——不要有感性的烦恼。”其实我在阅读和学习“六项精进”中，给我感受最大的就是这一条。前5条，我们平常总会经常听到，从小学起的教育就如此强调，但第6条很有意思。无论在工作中还是生活中，我们总是发现很多人生活在昨天，为过去的问题纠结不休，耿耿于怀。尽管在理性上知道没有意义，他们还是免不了和自己过不去。“不要有感性的烦恼”，实在是精辟。“感性的烦恼”根本于事无补，对自己好一点，所以是“利己”。这里的“利己”是建立在不损害他人的基础上，当然如果同时能够“利他”，就完美了。事实上，“感性的烦恼”除了伤害自己之外，也会伤害我们身边的亲人、朋友。从这个角度，“不要有感性的烦恼”，利己利人。

谈完“六项精进”，我们也说一下“经营十二条”的具体内容：（1）明确事业的目的和意义，（2）设立具体目标与员工共有，（3）胸中怀有强烈的愿望，（4）付出不亚于任何人的努力，（5）销售最大化，经费最小化，（6）定价即经营，（7）经营取决于强烈的意志，（8）燃烧的斗魂，（9）临事有勇，（10）不断从事创造性的工作，（11）以关怀之心，诚实处事，（12）保持乐观向上的态度。

对于“经营十二条”，如果按照我的大致的不求甚解的概括是：目标——路径——里程碑，再加上正确的价值观。第（1）、（2）、（3）说的是目标，（4）、（5）、（6）、（7）、（8）、（9）说的是路径（方法），（10）说的是里程碑，（11）、（12）说的是价值观。总体上就是：秉承正确的价值观，树立高大上的目标，讲究合适的方法，有勇有谋，坚持不懈。目标要具体，不抛弃不放弃；方法要正确；里程碑就是不断前进，就是“苟日新，日日新，又日新”；并且这一切要基于正确的价值观。

关于“六项精进”和“经营十二条”的具体解释，请参阅稻盛和夫的相关著作，这里不再赘述。总之，稻盛的经营哲学，即针对“作为人何为正确”的回答，具体内容就是“六项精进”和“经营十二条”。这是稻盛和夫几十年人生和企业经营感悟的结晶，非常清晰，也十分了不起。

三、会计七原则与阿米巴经营

《大学》中说：“德者本也，才者末也。”哲学是本，实学为末。离开了“本”，“末”也就不存在。但直接带给我们成果的却是“末”。这就像一棵树，树干是本，树枝是末，但果实却是结在树枝上的。稻盛思想，经营哲学是本，但单纯的哲学是没有办法解决“面包”问题的，稻盛思想从实践中来，要达到的目标是“创造高收益”。而落实这一切的就是“会计七原则”和“阿米巴经营”，这是稻盛思想的实学。哲学是“活法”，实学是“干法”。

（已经出版的稻盛著作，《活法》、《干法》、《心法》等本质上谈的都是哲学或者说人生观方面的内容，这点和我的定义不同。顺便说一下，已经出版的稻盛的著作，重复的内容很多，或许老先生有自己的考虑吧。同时，因为翻译的原因，不同书中的用词也会有差异，这点在阅读中需要注意。）

先看一下“会计七原则”，其具体内容为：（1）以现金为基础的经营原则，（2）一一对应的原则，（3）收入费用配比原则（或者称为“筋肉坚实”原则），（4）完美主义原则，（5）双重确认的原则，（6）提高核算效益的原则，（7）玻璃般透明的经营原则。

如果说经营哲学回答了“作为人何为正确”的问题，“会计七原则”则是“把正确的事以正确的方式贯彻到底”。或者更简单点说，前者是“做正确的事”，后者是“把事情做正确”。

会计七原则和阿米巴经营，属于管理会计的范畴。相比较而言，财务（税务）会计重在核算；而管理会计的重点是“过程”，为的是管理改进。至少在中国，我发现大部分公司的财务人员，把财务仅仅当成了一个专业，与企业运营结合得明显不够。这也导致中国的财务经理们，很少能够成长为企业的一把手。

稻盛提出会计七原则，也是在企业经营过程中，发现了税务会计回答不了他的问题，也评估不了企业完整的真实经营状况。比如第1条“以现金为基础的经营原则”，企业经营出现问题和困难，通常并非没有利润或者资不抵债，而是现金周转不灵。比如第2条“一一对应原则”，尽管大家都知道账实相符是必要的，但真正完全做到的企业却不多。很多企业的ERP系统运行不畅的原因，就在于系统中的数据与实际情况不符。

会计七原则中，给我最大感受的还是第7条：玻璃般透明的经营原则。我认为这是最重要的一条，也是最难的一条。公平的前提是公开，没有公开，何谈公平？发达国家腐败问题相对少的核心原因，就是“财产公开”。但无论是国有企业还是民营企业，能够做到“透明”的太少见了。但这一条又实在太重要，它是阿米巴经营的基础。这一问题后续还会进一步阐述。

稻盛在京瓷，实践了他的“阿米巴经营”。稻盛多次提到，在日本常有人说：“中小企业如脓包，长大就破。”其实不仅是日本，其他国家也差不多吧。任何一个组织，在越来越大的过程中，如果没有有效的方法，免不了效率下降，导致官僚主义滋生。上世纪末流传甚广的“食人族在IBM”笑话，说的就是这个。

两个食人族到IBM上班，老板说“绝对不许你们在公司吃人，否则我立刻开除你们！”三个月下来大家相安无事，突然有一天老板把两个食人族叫到办公室大骂一顿：“不让你们吃人不让你们吃人，还吃，明天你们不用再来上班了！”两个食人族收拾东西离开IBM，临出门时一个忍不住骂另一个：“告诉过你多少遍不要吃干活儿的人，三月来我们每天吃一个部门经理，什么事都没有，昨天你吃了一个清洁工，立刻就被他们发现了！”

那么，何为阿米巴？看百度百科对阿米巴的定义：单细胞动物的一类。多生活在水中。身体形状常变化，靠伪足运动或捕食。多为寄生性，有的可导致阿米巴病。又叫变形虫。

稻盛借用“阿米巴”，希望企业在成长过程中，能够保持灵活性和适应性，避免出现“大企业病”。应该说，他在京瓷、KDDI以及日本航空的“阿米巴经营”实践是非常成功的。但是据我所知，在学习阿米巴的企业中，失败的也不在少数，这就是所谓的“幸存者偏差”——当取得资讯的渠道，仅来自于幸存者时（因为死人不会说话），此资讯可能会存在与实际情况不同的偏差。

这也是我写作本文的原因。因为介绍阿米巴的书，甚至稻盛和夫自己，通常不会专门分析失败的案例。但事实上，成功往往不容易复制（天时地利可能已经不同），但失败却很容易重复发生。“有效的决策需要反面意见”——德鲁克的这句话应带给我们启示。

“阿米巴经营”的目的是什么？稻盛总结：

（1）建立与市场直接联结的分部门的核算制度。

（2）培养具有经营意识的人才。

（3）实现以经营哲学为基础的全员参与的经营。

这些确实是企业经营的关键，企业的核心价值观，本质上应以客户为中心，当然需要对市场灵敏反应。十年树木百年树人，缺少经营人才，企业发展无从谈起。智慧在民间，没有全员参与，单单依靠老板和少数的决策者，结果只能是累死，累死的同时还没有成果。

“阿米巴经营”的具体做法，就是把企业尽可能划分为5-10人的“阿米巴”，类似于事业部的方式，建立独立核算的制度。当然阿米巴比事业部要细小得多，比如生产制造部门，就会按照工序进行细致划分，并设定阿米巴之间的定价。按照稻盛的说法，“阿米巴组织的划分，是阿米巴经营的开始，也是阿米巴经营的终结。”当然，这里的意思不是说划分好了就什么也不需要做了，而是说明阿米巴的划分是“阿米巴经营”的核心和关键。

稻盛说，阿米巴划分有三个要点：第一，部门的收入和费用必须清晰，必须是一个独立核算的单位。第二，被划分的阿米巴“作为一个事业能够独立完成”（这句比较费解，我的理解是如果单独拿出来，可以作为一个独立的公司或者事业部存在）。第三，能够有利于贯彻公司整体的方针和目标。

阿米巴划分好了，剩下的一个非常重要的环节就是阿米巴之间的定价。无论阿米巴的划分还是阿米巴之间的定价，需要根据企业的情况，不能一概而论。这也不是一劳永逸的，而是一个摸索的过程。

前面说过，在学习阿米巴的过程中，我一直带着怀疑的态度和相当的疑问。为什么疑问？因为“屁股决定脑袋”，当阿米巴内部的核算和企业整体利益产生冲突的时候，怎么办？我就碰到过这样的情况，为了一笔1000元人民币的售后服务费用归属，营销、服务、制造、研发、财务等相关部门PK了一周还没有结论。更严重的问题是，客户早已经不耐烦了。

学习阿米巴经营，我的经历是“由术入道”，满怀疑问，最后发现答案在于阿米巴的核算。阿米巴的核算，完全是一套“荣誉体系”，与个人的收入和利益，并无直接的关系。这和日本过去的“终身雇佣制”、“年功序列工资制”是一脉相承的。在没有直接利益的前提下，阿米巴的负责人对于核算的关注重点在荣誉方面，如果因为相互的PK，影响了更大的荣誉（公司整体利益），可谓得不偿失。“屁股决定脑袋”的问题，需要通过经营哲学来解决，首要的是整体利益。也因为此，相比较实学，稻盛更多强调哲学的原因吧。

用我的话说，阿米巴就是“记分牌”，是我们在日常训练和游戏中的记分牌，并非正式比赛的记分牌。为什么这样说呢？

举个例子：我们平常打乒乓球，如果不计分，大家往往很随意。如果说“来一局”，马上就变得很认真。但如果是正式比赛，特别是重大比赛，因为和利益挂钩，选手往往会发挥失常，而且还会产生许多争论：擦边了吗？擦网了吗？发球违例了没有？等等。这就类似于企业各部门（阿米巴）之间的争论。可如果只是游戏或训练，那就仅仅是“荣誉体系”，这个问题尽管也存在，但好很多了吧。

学习了整体的稻盛思想，理解了稻盛哲学与实学的关系，豁然开朗。盘旋在头顶的困惑找到了答案。但我还是感到，学习阿米巴经营，并不容易。首先，稻盛思想是一个系统，单纯学习一部分是不能成功的，尤其是不能离开哲学谈实学。其次，它不是灵丹妙药，不是一招制敌的法宝。第三，阿米巴经营需要艰苦卓绝的工作，绝不能一蹴而就。

正是基于这些，就学习阿米巴经营可能的一些误区，后续展开阐述。再一次说明，本人理解有限，不妥之处，请大家批评指正。

四、学习阿米巴经营应避免的五个误区

误区一：离开哲学谈实学

这是一个最低级的错误。之所以说它低级，是因为稻盛和夫对此已经不断强调，只要稍微用心研读，按理就不应该有这个问题。拿我自己来说，我一接触到“阿米巴经营”就抱有怀疑，学到稻盛哲学才恍然大悟：原来实学是建立在哲学基础上的。有了这个思考，如果我是一个企业的负责人，自然不会犯这个错误。

学习阿米巴，离开哲学谈实学，尽管是最低级的错误，但却是最常见的错误。其原因来自于“一知半解”，也来自于我们的“急迫”。我们总是等不及，迫不及待想做点什么。也因此，过度管理的现象，远远超过了管理不足。“充满了形形色色的控制机制，事实上什么也控制不了。”（德鲁克：《卓有成效的管理者》）看到KPI，一冲动地引进实施了；看到阿米巴，就睡不着觉，感觉太了不得。前段时间和一位华为的老同事聊天，我们对最近中国企业界学习华为的“热潮”忧心忡忡，太热了，热得不正常啊。“上帝让其灭亡，必先让其疯狂。”3000亿规模，16万人的华为，是一般企业可以学习的吗？

有这样一家企业，老板一次参加学习，听到了“阿米巴经营”，回来自己找本书看了看，就立即实施。随后把自己的企业划分为多个阿米巴，包括销售、生产、采购、服务等部门，甚至食堂、班车等也组成了阿米巴。并且把阿米巴的绩效与员工的考核结合在一起，美其名曰“与经营挂钩”。整理了一套数不清的表格，每次月度例会光通报阿米巴的经营数据就要花大半天。结果怎么样呢？

当我了解到这个情况，和老板说：“你先不用告诉我，我来猜猜你们现在的情况。贵公司的管理者，最大的精力一定在互相PK，扯皮，对客户要求的响应时间越来越长，销售业绩估计没有什么增长，库存越来越高，内部气氛越来越差，然后你抱怨大家没有全局意识，不从公司整体经营角度思考。”他很错愕：“你怎么知道？”原因很简单：正是“阿米巴”惹的祸——缺少了经营哲学支持，再加上严厉的考核措施，“阿米巴经营”的结果必然如此。

其实，一些老板学习阿米巴的出发点就错了，他们的目的是自己发财致富，同时又希望有一把“例无虚发”的“小李飞刀”，一招制敌。他们把阿米巴理解成了过去中国的“大包干”。都说“先做人后做事”，而经营哲学就是做人——作为人何为正确，阿米巴则是做事。同样是有谋略，目的正当谓“足智多谋”，目的不正当则是“阴谋诡计”；同样是目标一致的一群人，目标正向的称为“团队”，反之最多称为“团伙”。

记得一次我与某企业的老板发生了争执。他说：“你不能只说我的观点不对，而要说服我啊。”我回答说：“说服你个屁！”为什么不说服或说服不了？因为我们的价值观根本就不一致。价值观是判断对错的标准，如果价值观不一致，如何说服？基督教和伊斯兰教争论了一千多年，也没见谁说服了谁。也难怪孔子感慨：

子曰：“予欲无言。”子贡曰：“子如不言，则小子何述焉？”子曰：“天何言哉？四时行焉，百物生焉，天何言哉？”

【参考译文】

孔子说：“我不想说话了。”子贡说：“你如果不说话，那么我们这些学生还传述什么呢？”孔子说：“天何尝说话呢？四季照常运行，百物照样生长。天说了什么话呢？”

离开哲学谈实学，就是离开道谈术，最后必定南辕北辙。“一个组织必须有自己的主张和想法，否则就难免解体、混乱和瘫痪。”（德鲁克）那些对阿米巴经营一知半解的，或者一开始就看到阿米巴经营，却又不做深入思考和系统学习的管理者，往往会陷入这个低级误区。好在随着国内阿米巴经营模式的推广，真正认真学习阿米巴经营的企业和管理者，都非常明白这个道理，他们的认知深入，不至于陷入这一误区。

误区二：东西方管理思想的对立

真正学习阿米巴经营的，一般而言都会重视经营哲学，并且花费很多时间来建立本企业的经营哲学。稻盛思想来源于东方文化，所以很多人认为和中国人思维方式的契合度高。这点本没有什么问题，但我发现，很多学习稻盛思想的企业，把它和西方管理思想完全对立起来，其中甚至包括阿米巴的推广机构。

东西方的管理模式固然有一定的差异，但是否就此应该对立起来呢？在一部介绍稻盛思想的作品中，说到德鲁克，认为那是基于“基督教伦理”的，与东方文化差异很大，我们学不会。其中还说到，西方的“绩效主义”有这样那样的弊病。这真是奇怪啊，要知道日本的管理思想，处处看到西方的影子。“阿米巴经营”的管理实践，更充满了戴明的管理思想（戴明是一个美国人）。其实，戴明就是首先在日本成功的。而德鲁克，一样对日本影响深远。

德鲁克先生在他的《卓有成效的管理者》中，说得非常清楚：“一般机构对成效的要求往往表现在以下三个方面：（1）直接成果；（2）树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；（3）培养与开发明天所需要的人才。”这与阿米巴经营的目标有什么冲突呢？我们再看一下稻盛和夫所说的阿米巴经营的目标：“（1）建立与市场直接联结的分部门的核算制度；（2）培养具有经营意识的人才；（3）实现以经营哲学为基础的全员参与的经营。”两项对照，我的理解是完全一致。考虑到德鲁克的作品出版于半个世纪以前，其与稻盛思想的先后次序应该很清晰了吧。当然，也不排除“英雄所见略同”，大家各自发现了真理。当然我们不讨论学术，只陈述一下事实。

特别强调这一点，是担心一旦大家有了对立的想法，西方管理思想的宝库将被我们忽略甚至排斥。其实在我看来，尽管文化有差异，但人性的本质没有什么区别，而管理思想针对更多的是人性，因此可以互通有无，完全没必要对立。

“五四运动”以来，“打倒孔家店”的口号一直就没有停歇过，可我读四书五经，却完全理解不到应该“打到”的理由，倒是觉得孔子这个“店主”可敬又可爱！一切的原因都是“歪嘴和尚念歪了经”罢了。比如“忠”，孔子说：“君使臣以礼，臣事君以忠。”孟子更进一步：“君之视臣如手足，则臣视君如腹心；君之视臣如犬马，则臣视君如国人；君之视臣如土芥，则臣视君如寇仇。”根本就没有“愚忠”的说法。同样的，有人认为西方管理是“绩效主义”，其实是他的眼睛不够明亮罢了。华为在学习西方管理时，任正非甚至提出了“削足适履”，以适应要求，“实践是检验真理的唯一标准”，从实践的结果来看，不能说华为错了吧？

所谓“绩效主义”，事实上是体制的原因造成的，追求短期绩效，没有长远的眼光，自然会带来巨大的问题。这和西方还是东方完全没有关系，中国、日本一样充斥着这样的组织。事实上，西方的“绩效主义”一样毁了他们自己，比如朗讯、北电、摩托罗拉、诺基亚（手机部门）等。

其实，阿米巴经营最大的障碍，在我来看依然是如何避免目光短浅的问题。凡是核算机制，都免不了有一定期限，按照阿米巴模式的介绍，其核算主要以月度为单位，如何避免因此而带来的短视问题，是一个大的挑战。尽管通过经营哲学的学习，能够很大程度避免这个问题，但却不能够完全化解。一个组织中总免不了有投机取巧的人，如果没有一个机制来制约，结果就是“让雷锋吃亏”，对组织的长远发展必然有害。这一问题非常重要，后续还会进一步讨论。

也有人说，以稻盛哲学作为“道”，西方管理思想作为“术”。其实，清朝末年的洋务运动，就提出了“西学为体，中学为用”的口号，结果如何就不用再阐述了吧。无论是东方还是西方，管理思想都有道和术，相互间可以学习借鉴，但把它们对立起来，则完全没有必要。

另外，我还看到一些企业，在学习稻盛思想过程中，转而重视传统文化，进一步把企业当成家庭来看待。这一点我也不敢苟同，企业就是企业，企业有企业的定义，企业需要温情，但如果变成了温情脉脉的福利机构，其竞争力将被吞噬。这是小善和大善的关系，“菩萨心肠”还要“霹雳手段”。

误区三：学一半

“只采取一半行动是不折不扣的错误，是一项绝对不符合最起码的要求，和不符合边界条件的错误。”德鲁克如是说。我们之所以有很多的学不会，其原因正在于我们常常只学一半。

阿米巴经营的学习，有一些典型的“学一半”，比如：

·         并没有真正认同稻盛哲学，或者虽然认同却没有付诸行动（包括付诸了一些行动但不能长期坚持）。

·         无法坚持一一对应原则，放松了账实相符。

·         无法做到“玻璃般透明的经营”，只想学阿米巴的核算。

·         最高领导人无法以身作则，自己并没有付出不亚于任何人的努力。

·         没有坚持按市场价值保守核算库存。

·         ……

我一再强调，阿米巴经营是一项系统工程，单独学习一部分会走入误区。其实不仅是阿米巴，其他所有的学习也一样。比如最近很多企业在学习华为，但对华为经营模式构建的基础——分享机制和未来导向原则，则被选择性地略过了。华为的成功如果说有什么法宝的话，这两项才是真正的法宝吧。以前也有很多的企业学习沃尔玛，但也没见到几个企业真正学会，其原因也在于学习不系统、不全面。另外还有一个难点，就是时、势不同了，如果没有理解其中的精髓，照搬是行不通的。

学习阿米巴，首先是稻盛哲学，必须有“敬天爱人”、“致良知”的博大情怀，具体说就是“六项精进”和“经营十二条”，其次是建立基于“会计七原则”的管理会计体系，最后才是阿米巴的划分和核算。其中最难的是高层团队的哲学，如果他们没有打心底里认可企业经营的目的是为客户、员工和社会，没有建立起崇高使命，没有付出不亚于任何人的努力，其他的一切就不必谈。“你可以长期欺骗一个人，甚至你也可以欺骗所有人一时，但你不可能长期欺骗所有人。”没有真正的悲悯情怀，管理者的言行免不了不一致，这就失去了信任的基础。而如果没有信任做基础，当然不会取得预期的成果。

我们看稻盛的著作，听他的演讲，你会发现，相比较他的实学，他更多的在不断强调经营哲学，其中的道理正在这里。稻盛思想体系中，阿米巴经营模式恐怕并非最重要的，反而是其经营哲学最关键。我们观察持续成功的企业，很多并没有按照阿米巴运营，但它们一样取得了辉煌的成就。可仔细研究，一定会发现这些企业背后的经营哲学，与稻盛和夫所提倡的高度一致。

另外，要坚持会计七原则，也是非常大的挑战。我们的行业环境，我们面对太多的所谓“惯例”，其实是和会计七原则冲突的。尤其是账实相符的原则，很多企业因为市场的考虑，因为税务的考虑，我们的账务数据和实际情况相去甚远。如何真正做到，尤其在与利益发生冲突时如何取舍，对很多的企业经营者来说，无疑是艰难的选择。

如果要学习阿米巴，我们必须系统完整地学习。要不全面学习，要不干脆不学，学一半一定是个错误。也因此，建议打算学习阿米巴经营的组织和管理者，在系统掌握稻盛思想的基础上再考虑你的决策，不要盲目跟风。

误区四：迷信

《孟子·尽心章句下》中有这样一句话：“尽信书，则不如无书。”学习阿米巴经营，我们需要诚意，需要系统学习，但却不能迷信。我们的态度应是：信而不迷。“信”是必要的，否则谈不上学习；但“迷”就会惑，就失去了应有的客观态度。

1、追求10%利润率

稻盛和夫说，企业的经营，应达到10%的利润率。作为追求“创造高收益”的理念，这点固然很有道理，但我们要结合具体的行业，具体的阶段来看待这一问题。如果企业处于扩展阶段，过于追求利润率会丧失机会，也可能会影响后续发展。评估我们收益的标准更应该是相对的标准，是与竞争对手的比较。就像企业核心竞争能力的评估标准，应该是占有率而不是增长率（当然还要结合我们的盈利能力）。打个比方说，某企业年度增长了20%，如果其相应的行业空间增长30%的话，其相对竞争能力却是下降的。

我们也看到很多中小企业，其利润率超过了10%（甚至远远超过了），但其管理水平并没有多高，我也没有觉得其未来前景有多么好，因为其利润来自于“杀鸡取卵”。相反，也有一些长期表现优秀的企业，其利润率却并不高。

2、日本的阿米巴经营实践

盛和塾在日本、中国以及全世界，有了成千上万的学员，但我们观察日本的阿米巴经营实践，尽管也有一些成功的案例，但与庞大的塾生数量比较，尽管没有确切的数据，我们依然知道成功的比例还是很低。原因是什么？

任何一项管理实践活动，都不可能是克敌制胜的法宝。从逻辑上说，企业的成功不是绝对值的比较，而是相对的。一个企业成功的关键，是比竞争对手领先一步。退一步说，即使大家都学会了阿米巴经营，如果你没有超越竞争对手的能力，你一样无法达到长期创造高收益的目标。

3、正确看待日本航空的扭亏为盈

稻盛和夫接手日本航空，很快扭亏为盈并创造了航空业的最高利润。不知道是不是自己的偏见，在仔细阅读相关的材料后，我认为其利润的取得，主要是依赖于费用的下降，裁剪了一系列的亏损航线和服务，并正确贯彻了戴明的持续改进管理思想。直白地说，即使没有阿米巴经营，也不见得就不能取得成功。

当然，这里绝对没有贬低稻盛和夫和阿米巴经营的意思，我要说明的是我们不能把阿米巴经营当成所谓的“灵丹妙药”。阿米巴经营固然有成功的，但其实失败的案例也不少。这是因为幸存者谬误的原因，失败的案例较少得到宣传而已。

4、人多的地方不要去

任何一件事物，一旦过于流行，就值得警惕。“投机像山岳一样古老”，但管理中，我们总是想立竿见影。看到阿米巴经营，觉得终于找到了所谓的“小李飞刀”（例无虚发）。殊不知“人多的地方”往往过于拥挤，就免不了情绪化，就存在“羊群效应”。就像前些年大家都在学“精益管理”，最近则普遍学习华为“以奋斗者为本”一样。

“不要有感性的烦恼。”稻盛如此说。可惜我们总是感性多于理性。

误区五：一蹴而就

影响我们卓有成效的根本原因，就在于短视。

如何解决短期和长期的关系？在能够生存的前提下，我们更应该考虑的是未来。但很遗憾我们遍处可见的，却往往是迫不及待。无论个人还是组织，无论政府还是企业，着重未来的现象总是太少了。

学习阿米巴经营，也是如此。稻盛和夫的经营思想，无论哲学与实学，没有一样是能够短期见效的。（顺便说，也是这个原因，我认为稻盛和夫在日本航空的扭亏为盈与阿米巴经营的关系可能并非那么大。）任何一项组织制度的变革，不太可能有所谓的立竿见影的效果。慢即是快，很多时候，最笨的办法就是最好的办法。

稻盛的经营哲学，是从根本上改变企业运营的理念，塑造新的价值观。尽管一般而言，思想的变化呈现出加速度的特点，但也绝不是短期可以做到的。会计七原则的建立，需要不懈地坚持。而阿米巴经营基础之阿米巴划分，也不可能一次性做到完美，是一个逐步优化和细分的过程，并需要随外在的变化不断调整。

因此，任何一位学习阿米巴经营的领导，必须十分清楚这一点。学习过程需要时间，甚至是非常长的时间，一蹴而就是不可能的。其实不仅是阿米巴经营，一项管理进步，很少能够立竿见影。

五、阿米巴经营的学习与实践

稻盛和夫的思想体系，以“日本企业之父”涩泽荣一（1840-1931）的一本书名来概括，是最为恰当的：“当论语遇上算盘”。论语对应的是价值观、经营哲学，算盘可以对应会计七原则和阿米巴经营。我不知道稻盛和夫是否受到涩泽荣一的启发，但至少两人的思想高度吻合。

前面谈了学习阿米巴经营的几个误区，说问题是容易的，但却不会带来成果，因此最后我们还是要回到如何学习和实践的问题上来。就此，归纳如下：

首先，是哲学与实学的统一。要真正接受稻盛和夫的经营哲学，这是学习的基础。如果对此还有怀疑，唯一该做的是自我修炼。没有“修身”，别谈“齐家治国平天下”。

其次，建立企业的分享机制。包括物质财富的分享机制和知识的分享机制。没有分享机制，我们没有办法建立统一的价值观。如果价值观不一致，那么就根本不可能有真正的团队，组织自然无法凝聚在一起。我常常说，对一个企业来说，不仅仅是股东在投资，其实所有人都在“投资”。每一位员工甚至他们的家人，都“投资”了人生最宝贵的财富——时间（或者煽情点说叫“青春”）。“一寸光阴一寸金，寸金难买寸光阴。”金钱与时间比起来，那就不是个事。

第三，注重未来。需要有长远的眼光，同时重视当下的努力落实。

最后，坚持改进。坚持不断完善企业经营的“记分牌”（我理解阿米巴经营的本质就是记分牌），找到不断改进的方法并付诸实施。

稻盛思想很好地把企业经营与哲学结合在一起，直指企业经营的本质和根源。尽管企业界学习的热度很高，但是能够真真正正学会的企业，必然是少之又少的。这不由让我想起《道德经》中的一句话：“吾言甚易知，甚易行。天下莫能知，莫能行。”或许稻盛和夫先生也有如此感慨？