每个组织都免不了有结构。没有合适的结构，就很难支撑组织目标的实现。德鲁克说：“好的结构不一定会有好的绩效，但坏的结构一定无法展现出色的绩效。”显然，组织结构的设计，对组织目标的影响有着重大的影响。

亚当·斯密在《国富论》中阐明了一个道理，分工是提升生产率的有效方式。他在书中还阐述了为什么工业的生产率提升速度明显快于农业，其原因正在于有效分工。

组织结构的设置，首先是分工。或者说，分工是组织结构设置的起点。有了分工，我们才可以做到专业化，比如生产、财务和营销部门的设置；有了分工，我们才可以解析我们的工作，究竟包括哪些具体的内容，才可以应用各种科学管理的手段，以不断提升各类岗位的生产率；有了分工，我们才可以人尽其才，发挥各自的长处，抑制个人的短处，以此达到组织产出大于个体产出之和的作用。“1+1>2”，正是组织存在的理由。

可是，是不是做好分工就可以了呢？今天，我们看到组织存在的很多问题，恐怕正是分工后各自割裂所带来的吧！很显然分工本身不是目的，只是手段，组织的目的是取得好的绩效，或者说为客户创造价值。要达到绩效目标，组织中各种岗位的人员必须有效协作，研发、营销、生产、财务、人力资源等部门必须紧密配合协同努力。如果各个部门和岗位仅仅从自身角度出发思考问题，必然会带来“局部最优整体不优”的情况出现。这个道理非常浅显就不举例了。

正因为如此，组织结构设置不能以分工作为终点。其终点是“整合”。通过整合，以达到“成果”这个目标，我称之为“成果思维”。这并不难理解，但现实中我们常常有意无意忘记了这一点。德鲁克一再强调，组织内部没有成果，成果在组织之外。

如何有效完成“整合”？决定组织结构的，一是战略，二是业务流程。战略明确了组织目标，流程是实现目标的保障。因此，首先要明确战略的要求，搞清楚：目标是什么？其次，必须坚定“成果思维”这个基本点。凡事问：成果是什么？成果在哪里？第三，厘清流程，必须要清晰每个流程环节对目标的贡献，及其与上下游的关系。另外，要真正让组织结构有效运用起来，我们还需要为每个流程环节，每个部门和岗位建立起评价标准。

总之，分工是组织结构设置的起点，而整合才是终点。