在营销上，有一个著名的“电梯法则”，说得是假设你在电梯里，只有30秒的时间，来向一位关系公司前途的大客户推广产品且必须成功。 

显然，要在30秒或者3分钟的时间介绍清楚自己的产品或方案，必然是需要直奔主题，你介绍的内容就不可能太多太复杂。换句话说，我们必须清楚客户最关心的核心内容是什么。由此我们提出了“一纸禅”，即必须在一张纸上概括出产品的优势和卖点，以匹配客户的需求点（或称痛点）。 

今天要阐述的一纸禅，不是通常的产品宣传，而是管理者的工作指引，即管理者的“重要工作一纸禅”，简写为ITOP——Important Things （on） One Paper，读：“I”+“TOP”——我的关键工作，当然，用“I”不是“My”，是不符合语法的，看官见谅。

时间管理的基本原则，就是两个字“重要”。何为“重要”？我曾经这样给他下定义：同等资源的投入，有效产出大的就是重要的事。其中的“资源”，最关键的就是时间，把时间用在重要而不是紧急的事情上，就能够保障成果最丰硕，这是时间管理的核心精髓。每一位管理者，必须思考自己的重点工作是什么。既然是重点，当然就不能太多，一张纸描述足矣。 

为什么管理者不能做到“有效”，通常的问题在于我们把时间花在了不重要的事情上。为什么会这样？一是我们受到外在的压力，二是我们也没有整理清楚自己的重点工作。通过“一纸禅”这个工具，要求每位管理者把重点工作列出来，并进行排序，以厘清工作的重要性。进一步再记录管理者的时间，看看他们的时间花费是否和“一纸禅”中的工作匹配，以确保把重要的工作放在优先的位置。 

如果你问管理者，特别是高层管理者什么是他们最痛苦的是什么，回答往往说是人才。但如果你继续问：“在过去的一年，您在人才招聘、选拔和培养上花了多少时间？”这时2000多年前孟子见齐宣王的场景就会穿越过来：顾左右而言他。实际上，一开始使用“一纸禅”这个工具，很多管理者甚至不会把人才培养列入其中。他们受到短期业绩考核的压力，往往列出的是和KPI指标相匹配的内容。而这些仅仅是直接成果而已，管理者应取得的成果包括三个方面（德鲁克语）：直接成果；树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；培养与开发明天需要的人才。很多时候，后两者是更加重要的。 

如何编制管理者的重要工作“一纸禅”？ 

第1步，罗列工作项目。自己先写，然后可以征求上司、同事、甚至下属的意见。这一步比较简单，不用思考，简单罗列即可。

第2步，对这些工作进行归类。归类的方法遵循“结构化原则”，即“不重复不遗漏”。如果自己没有把握，可以请教上司，或与同事协商。

第3步，对工作按照重要性进行ABC分类（A非常重要，B重要，C一般），特别要注意的是这是相对的概念，不能全部或大部分都归为重要。 

第4步，开始写一纸禅，重要的项目必须在一张纸上写完，注意也不能通过缩小字体来达到这个目标。曾经有一位主管为了按要求一张纸写完，结果字体变成了8号字，只能在电脑上放大才能看清楚。这就失去一纸禅的意义了。一般要求四号字或者小四，1.5倍行距的情况下一张A4纸写完（单面）。如果内容多了怎么办，每加入一项，就要在现有的工作内容中减去一项，“推陈”才能“出新”。只有这样，我们才能找到自己真正的重点工作是什么。一纸禅需要征求上下级及上下游的意见，尤其注意的是必须征求下游部门的意见，因为你的成果是通过下游部门的工作得以实现的。举个例子，如果你负责市场宣传，你一定需要征求销售人员的意见，什么样的市场宣传能够带来优质客户。

第5步，对重要工作内容进行排序，按重要性由高到低排列（即列出重中之重）。要注意不用太教条，有时实在分不清那条更重要，前后排列就好。排除后输出正式的一纸禅。

至此，恭喜你，完成了“ITOP重要工作一纸禅”。

管理者的“重要工作一纸禅”，不是一劳永逸的，随着组织的战略目标、组织能力要求及外部环境的变化，其重点工作需要进行调整。一般来说，这和职位的高低有一定相关性，基层管理者建议每月重新梳理一次，中层管理者每季度梳理一次，高层管理者每半年或每年需要梳理一次。 

做好“重要工作一纸禅”，明确了我们的任务，接下来就是确立目标，清晰路径，设立里程碑，螺旋式提升。这些，我称之为ORM方法论（Objectives目标–Routings路径-Milestones里程碑，这部分内容在下一个工具中阐述）。 

“重要工作一纸禅”，建议贴在笔记本的扉页（或你办公桌的隔断内侧），以便随时查看。而笔记本的尾页，则建议贴上这样的内容：上司安排的工作清单，同事提出的工作要求，及安排给下属的工作内容。

最后，要说明的是，ITOP是绩效管理的基础，是绩效指标的来源。ITOP不清晰，后续的绩效管理工作就必然失去了标的，就一定会流于形式主义。

附：“ITOP重要工作一纸禅”简表