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ITOP

在营销上,有一个著名的“电梯法则”,说得是假设你在电梯里,只有30秒的时间,来向一位关系公司前途的大客户推广产品且必须成功。 

显然,要在30秒或者3分钟的时间介绍清楚自己的产品或方案,必然是需要直奔主题,你介绍的内容就不可能太多太复杂。换句话说,我们必须清楚客户最关心的核心内容是什么。由此我们提出了“一纸禅”,即必须在一张纸上概括出产品的优势和卖点,以匹配客户的需求点(或称痛点)。 

今天要阐述的一纸禅,不是通常的产品宣传,而是管理者的工作指引,即管理者的“重要工作一纸禅”,简写为ITOP——Important Things (on) One Paper,读:“I”+“TOP”——我的关键工作,当然,用“I”不是“My”,是不符合语法的,看官见谅。

时间管理的基本原则,就是两个字“重要”。何为“重要”?我曾经这样给他下定义:同等资源的投入,有效产出大的就是重要的事。其中的“资源”,最关键的就是时间,把时间用在重要而不是紧急的事情上,就能够保障成果最丰硕,这是时间管理的核心精髓。每一位管理者,必须思考自己的重点工作是什么。既然是重点,当然就不能太多,一张纸描述足矣。 

 

为什么管理者不能做到“有效”,通常的问题在于我们把时间花在了不重要的事情上。为什么会这样?一是我们受到外在的压力,二是我们也没有整理清楚自己的重点工作。通过“一纸禅”这个工具,要求每位管理者把重点工作列出来,并进行排序,以厘清工作的重要性。进一步再记录管理者的时间,看看他们的时间花费是否和“一纸禅”中的工作匹配,以确保把重要的工作放在优先的位置。 

如果你问管理者,特别是高层管理者什么是他们最痛苦的是什么,回答往往说是人才。但如果你继续问:“在过去的一年,您在人才招聘、选拔和培养上花了多少时间?”这时2000多年前孟子见齐宣王的场景就会穿越过来:顾左右而言他。实际上,一开始使用“一纸禅”这个工具,很多管理者甚至不会把人才培养列入其中。他们受到短期业绩考核的压力,往往列出的是和KPI指标相匹配的内容。而这些仅仅是直接成果而已,管理者应取得的成果包括三个方面(德鲁克语):直接成果;树立新的价值观及对这些价值观的重新确认;培养与开发明天需要的人才。很多时候,后两者是更加重要的。 

 

如何编制管理者的重要工作“一纸禅”? 

第1步,罗列工作项目。自己先写,然后可以征求上司、同事、甚至下属的意见。这一步比较简单,不用思考,简单罗列即可。

第2步,对这些工作进行归类。归类的方法遵循“结构化原则”,即“不重复不遗漏”。如果自己没有把握,可以请教上司,或与同事协商。

第3步,对工作按照重要性进行ABC分类(A非常重要,B重要,C一般),特别要注意的是这是相对的概念,不能全部或大部分都归为重要。 

第4步,开始写一纸禅,重要的项目必须在一张纸上写完,注意也不能通过缩小字体来达到这个目标。曾经有一位主管为了按要求一张纸写完,结果字体变成了8号字,只能在电脑上放大才能看清楚。这就失去一纸禅的意义了。一般要求四号字或者小四,1.5倍行距的情况下一张A4纸写完(单面)。如果内容多了怎么办,每加入一项,就要在现有的工作内容中减去一项,“推陈”才能“出新”。只有这样,我们才能找到自己真正的重点工作是什么。一纸禅需要征求上下级及上下游的意见,尤其注意的是必须征求下游部门的意见,因为你的成果是通过下游部门的工作得以实现的。举个例子,如果你负责市场宣传,你一定需要征求销售人员的意见,什么样的市场宣传能够带来优质客户。

第5步,对重要工作内容进行排序,按重要性由高到低排列(即列出重中之重)。要注意不用太教条,有时实在分不清那条更重要,前后排列就好。排除后输出正式的一纸禅。

至此,恭喜你,完成了“ITOP重要工作一纸禅”。

管理者的“重要工作一纸禅”,不是一劳永逸的,随着组织的战略目标、组织能力要求及外部环境的变化,其重点工作需要进行调整。一般来说,这和职位的高低有一定相关性,基层管理者建议每月重新梳理一次,中层管理者每季度梳理一次,高层管理者每半年或每年需要梳理一次。 

做好“重要工作一纸禅”,明确了我们的任务,接下来就是确立目标,清晰路径,设立里程碑,螺旋式提升。这些,我称之为ORM方法论(Objectives目标–Routings路径-Milestones里程碑,这部分内容在下一个工具中阐述)。 

“重要工作一纸禅”,建议贴在笔记本的扉页(或你办公桌的隔断内侧),以便随时查看。而笔记本的尾页,则建议贴上这样的内容:上司安排的工作清单,同事提出的工作要求,及安排给下属的工作内容。

最后,要说明的是,ITOP是绩效管理的基础,是绩效指标的来源。ITOP不清晰,后续的绩效管理工作就必然失去了标的,就一定会流于形式主义。

 

附:“ITOP重要工作一纸禅”简表

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