曾经有人开玩笑说每个门卫都是哲学家，因为他们会问三个问题：“你是谁？你从哪里来？你到哪里去？”这确实是哲学的三个终极问题。“子不语怪力乱神”，到目前为止，我们还是不知道人从哪里来，死后去到哪里（这两个问题属于宗教的范畴）。“知之为知之，不知为不知”，我们能够讨论的，只有一个现世的问题，即“人生的价值与意义是什么”？具体到企业，这个问题也是一样的：“企业存在的价值与意义是什么？”

稻盛和夫提出了“经营哲学”的概念，他对这个问题的回答是：企业存在的价值与意义，是“为了全体员工物质和精神两方面的幸福，并进而为社会的进步与发展做贡献。”进一步，稻盛和夫构建了其经营哲学体系：敬天爱人、六项精进、经营十二条及会计七原则等。

德鲁克说，管理中如果有什么称得上“哲学”的话，那应该是“目标管理与自我控制”。他还认为，管理的本质在于激发每一个人的潜能和善意。“自我管理和目标控制”，可以说是根本性的管理手段和方法，但可能还是够不上“哲学”层面。德鲁克说的“激发善意”，或者换句话说，人性向善，才是真正的哲学。

人性本善还是本恶？这个问题争论了几千年了。儒家的两位代表人物孟子和荀子，前者主张“性本善”，后者认为“性本恶”，尤其延伸出来的思想和理念，从修身齐家到治国平天下，无不大相径庭。西方管理理论中“X理论”与“Y理论”，其核心的差别也一样。

人性中有善也有恶，这并没有争议，争议的是“本”是什么。至少到目前为止，我们还没有足够的认知来了解这个“本”，但有一点是明朗的：每个人都想好。或者说“人性向善”，但“向善”与“本善”是不同的。

顺便说一下，今天很多流行的“管理理念”，比如过度区分“领导与管理”、“经营与管理”等，对此我是不认同的。领导与管理也好，经营与管理也罢，尽管它们各有侧重，但从哲学上来看，本无二别，所以我在这里说的是“经营管理哲学”。

曾经有位总经理向我抱怨：“你看我的这些员工根本不想上进呢！”我反驳他：“你能否指出具体哪一位是‘不想好’的员工？”每个人都向往美好，这是我们经营管理的出发点，我们所要做的，就是激发员工的“善”。

“人性向善”作为经营管理的本源，才是应有的哲学态度，这是形而上的。具体到工作中，大概就是“目标管理和自我控制”了，这是形而下的。从这个角度出发，德鲁克把“目标管理和自我控制”称为哲学，也可以说是恰当的。

为什么我们必须要确立“人性向善”作为经营管理的哲学？它对我们的价值和意义是什么？这可以从两方面来看。

一方面是员工的自主性。

企业的价值是为社会创造财富，包括直接的物质财富和精神财富。创造财富的要素是什么？亚当·斯密把它归纳为土地、劳动力和资本，正基于此，企业经营收益中分配中出现了地租、工资、利息和利润等形态。在他的那个年代，这个归纳大概是对的。但今天，知识工作者成为就业的主力军，他们自带生产资料，知识参与分配就成为自然的事情了。上世纪末，华为称之为“知识资本”、“知本主义”，就是这个道理。既然知识成为创造价值的要素，并且越来越重要，提升工作者的知识水平就不可或缺，学习与成长自然越来越重要。而学习与成长，必须自动自发，靠压迫没有用。如何激发员工的内在动力？我想“人性向善”的假设前提必不可少。只有相信“人性向善”，员工的进步和提升才是可能的。

要发挥管理者与员工的有效性，也要基于他的自主性。今天的社会，激励动能主要来自于自我激励，而不是上司的压迫或者害怕失去工作，我们承认“人性向善”，才符合今天社会的发展趋势，才能发挥每一位员工的创造力。

另一方面是组织经营管理。

离开了“人性向善”，我们必然会设置过度的所谓“管控”，管理将变得越来越复杂，越来越不可控。要简化管理，必须承认“人性向善”。管理的重心已经不再是管理他人，而是自我管理。

我看到很多的所谓管理制度与流程，都太复杂了。其出发点就在于要防堵人性的“恶”。复杂是没有效率的，当然更没有效果，它也违背了企业经营管理的最根本目标：为社会创造价值。

一位董事长，我曾经建议他要从员工的能力提升着手搭建管理体系，但他回答我说：“这些家伙这山望着那山高，水平一高就跑了。”我只好借用一句话反问：“水平很烂又不走怎么办？”不相信人性向善，我们必然和这位董事长一样，绝不可能把能力提升作为经营管理的核心。

人性本善还是本恶？我们可以放下这个问题，重要的是相信“人性向善”，这应该成为经营管理中最根本的哲学前提。