无论是新创企业还是成熟公司，总要发展，而发展就必须面对市场开拓的问题。有效的市场拓展过程，应遵循“聚焦、规范、复制”三部曲。

第一部曲：聚焦

都说营销像一场战争，我们就以战争的逻辑来说明，战争最大的秘密其实就是“以多胜少”。台湾有一个政治明星韩国瑜，在接受采访的时候说：“选举最大的秘密就是票多的赢。”这句话被很多人嘲笑，骂他草包。可在我看来，这就是最大的秘密呢。选举是票多的赢，战争是人多的赢。可为什么我们耳熟能详的战斗都是“以少胜多”的呢？如赤壁之战、淝水之战、巨鹿之战等等。道理其实很简单，因为“以少胜多”太罕见，因此广被传颂。这正如“狗咬人不是新闻，人咬狗才是”。

当然，战斗中“人多的赢”其实还有一个前提，就是客观条件相当的情况下。孙子如此说：

“故用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之。故小敌之坚，大敌之擒也。”

三十六计的精髓，就在于创造“以多胜少”的局面，这里的“多”当然不仅是人，所谓“天时地利人和”也。游击战十六字诀“敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追”，说的就是创造“以多胜少”的局面。不想离题太远，接下来我以数字来说明。

两军狭路相逢，A队伍有200人，B队伍有100人，各种条件相当，互相对射，每10颗子弹消灭1个敌人，结果如何？

	A队伍	B队伍
开始	200	100
第1轮	190	80
第2轮	182	61
第3轮	176	43
第4轮	172	25
第5轮	169	8
第6轮	168	0

A消灭B，并不需要损失100人，只有32人而已。如果你作为B队伍的首领，将如何面对这一状况？

答案是游击战。通过各种手段分割对方，每次只和对方少数人员交火，为简化我们设定为每次与20人交火，一共10次，看看结果如何。

第一次交火：

	A1队伍	B队伍
开始	20	100
第1轮	10	98
第2轮	0	97

第二次交火：

	A2队伍	B队伍
开始	20	97
第1轮	10	95
第2轮	0	94

……

第十次交火：

	A1队伍	B队伍
开始	20	72
第1轮	13	70
第2轮	6	69
第10轮	0	68

结果是什么？通过分割敌人，B队伍100人在只承担32人损失的情况下，消灭了A队伍的200人。

这个模型说明的就是“以多胜少”，也是孙子兵法的精髓。所有单一战斗中“以少胜多”的故事，其实是通过各种天时地利与人和条件，让对方真正参与战斗的人数锐减，战斗意志衰退，根本上还是“以多胜少”罢了。

 

聚焦应成为营销的第一法则，是市场开拓的第一部曲。很多时候，大家都觉得聚焦是对的，但我看到的很多所谓聚焦，其实还是贪多嚼不烂。“黄沙百战穿金甲，不破楼兰终不还。” 真正的聚焦就是如此，是在单一“战斗”中，呈现压倒性的优势，而不是面面俱到。

为什么我们往往不够聚焦？本质的就是佛家说的“贪嗔痴”，贪心、怨恨、愚昧。贪心是总想什么都要，巴不得遍地开花，市场都是我的；怨恨是见不得别人好，看到别人的市场眼红上火；愚昧是不知道自己有几把刷子，茫然无措。这部分不展开讲了，以免离题太远。

聚焦的道理不多说了，接下来是两个问题：聚焦在哪里？具体该做什么？前者是战略，后者是战术。

（一）聚焦在哪里？

聚焦首先是客户细分，聚焦到适当的客户；其次是区域、产品的聚焦，不能面面俱到。判断标准有两个：敌人的薄弱点，有粮食可打。只有针对对手的薄弱点，才能形成自身的优势；聚焦的客户、产品或区域应有合适的规模，舍此无法取得成果。但这两者常常是矛盾的，所以需要均衡。同时，对方的薄弱点是相对的，可能是对方没有注意的，投入不够的市场，也可能是我们的产品和解决方案能够带来的与对手显著的“差异”。

（二）具体做什么？

重点是三件事情：打粮食，培养队伍，找出规律。

打粮食不用说，没有粮食活不下去。聚焦之后，我们才能够在该细分市场形成压倒性的优势，开辟出根据地，“三五九旅”只有在根据地上才能打出粮食。

培养队伍为的是未来，如果我们的未来是“星辰大海”，没有队伍的发展只能偏安一隅，最终走投无路。

第二部曲：规范

“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”托尔斯泰在《安娜·卡列尼娜》中的这句名言，恰当地表达了“规范”的含义。要找到“幸福”的方法，并规范出这一方法，才能使“幸福”（胜利）成为常态。没有规范，就会大乱战，最终免不了陷入“不幸”（失败）。

如何规范？我提出的方法就是“管理四化”。（关于管理四化，详细内容见“大道至简”订阅号2018年6月13日发布文章“管理之四化”，本文结合市场拓展的话题，并做了简化。）

（一）结构化

第一步是“结构化”。能够最好描述结构化方法的，乃麦肯锡之MECE原则。

 

MECE原则的意思是“相互独立，完全穷尽”，或者更简单说“不重不漏”（不重复，不遗漏），这有点类似于数学中的“充分必要”条件。一方面我们需要知道，解决某个问题需要做好哪些动作；另一方面我们还要尽量做到，这些动作之间是相互独立没有重叠的。MECE作为一种思维方式，可以起到强化思维的作为。逻辑上说，没有结构，观点是站不住脚的。同时，缺乏结构，后续的分析也难以展开。

这当然是理想的状况，实践中不可能那么完美。所以，MECE可能是下图的样子：

 

就市场拓展活动，如何结构化？

第一部曲“聚焦”，有一个结构化工具STP（Segment市场细分，Target目标市场，Position市场定位），即按照客户需求进行市场细分，明确我们聚焦的目标细分市场，以及在该细分市场如何体现我们的优势。

就“规范”来说，我们可以这样来结构化：（1）发现机会Discover；（2）抓取机会Catch；（3）支撑机会落实的举措Support。

发现机会的关键是解析客户尚未满足的需求，可能是功能、性能、质量、价格或服务等。抓取机会的关键是体现自身的竞争优势，包括客户关系、解决方案和实务策略。支撑机会实现需要考虑各类资源的准备（尤其是人才与费用）、绩效与薪酬制度、营销执行保障等。

实现的目标市场维度不同，结构化的内容也不同。

（二）要素化

要做好一件事情，仅仅结构化还不够，因为每一方面需要做的事情都有很多，所有的事情都做好是不可能的，有限的资源也不能支撑。大量的事情符合“二八原则”，找到20%的关键点就可以解决80%的问题。这就是要素化。

 

以“抓取机会”来说明，有哪些要素？“抓取机会”可进一步结构化为客户关系、解决方案、商务策略三个方面。

其中客户关系中，我们可以进一步提取其中的要素：（1）决策链分析；（2）关键客户关系改进；（3）高层互访；（4）实例参观或演示；

解决方案有三个要素：（5）产品卖点；（6）客户痛点；（7）竞争分析；

商务策略可以提取两个要素：（8）投标管理；（9）商务与服务承诺。

进一步的说明，可见拙作“管理之四化”。

总之，在结构化之后，还需要要素化。要素化的逻辑是“要事优先”，把有限的资源投入的重要的事情上，是保障成果的最好方法。如果说结构化讲究“完备”，要素化的关键词则是“重要”。

（三）标准化

没有标准化，个人能力就无法转化为组织能力。什么是组织能力？它有四个特征：为客户创造价值；超越竞争对手；可持续；深植于组织而非个人。把个人能力转化为组织能力的方法论，就是标准化，也可以称为规范化、模板化。华为曾经说“我们最大的浪费是经验的浪费”，如果没有做好标准化工作，就是极大的浪费。标准化可以传承已有的经验和成果。没有传承，组织只能靠“无所不能”的牛人，这是不靠谱的。一个了不起的组织，必然是“平凡人做不平凡的事业”的组织，而不能寄希望于超人。

标准化体现出来的，就是业务流程的规范化（包括IT化），其工具就是流程建设。

比如“市场机会管理”，从线索开始，到最后的回款完成，可以划分为“线索——商机——合同——实施——验收回款”等阶段，我们称之为“从线索到现金”（L2C：Lead To Cash）。这是一级流程，其中每一步骤又可以进一步细化为二级流程，比如“实施”阶段，可以进一步细分为“实施准备——环境搭建——安装——测试”等环节。以此类推，逐步细化，最终建立细致的操作规范SOP（标准操作流程）、FAQ（常见问题与解答）。

 

（四）信息化（IT化）

这是固化过程，在这里不做进一步解析了。作为市场拓展的第二部曲。“规范”一方面提炼出成功的方法论，另一方面有效地避免“犯同样的错误”。这其实就是管理的精髓，让资源发挥更大的效用。“规范”为下一部曲“复制”建立了基础，没有规范过程，就免不了会“复制”错误，所谓“磨刀不误砍柴工”，不外如是。

很多时候，我们最容易忽视“规范”这一过程。史玉柱说：“试点要慢，推广要快。”鄙人深切赞同之。“试点”为什么要慢，就在于需要“规范”，需要建立SOP和FAQ，以复制成功，避免复制错误。没有很好地完成“规范”过程，迫不及待进入推广过程，其结果必然是欲速则不达，问题的不断重复甚至将导致整个市场拓展的崩溃。

最后还要说的是，“规范”可能不是一次性的，在后续“复制”阶段，根据外部环境的变化，以及新形势新情况的出现，必要时需要重新进入“规范”过程，此之谓“螺旋式上升”。

第三部曲：复制

但大多数的公司在“复制”阶段采用的方式，是试探性地开拓市场，派出小股部队，并美其名曰“控制风险”。其实这才是最大的风险，根据“聚焦”中阐述的“以多胜少”原则（军事上称为“兰彻斯特法则”），小股部队只能成为炮灰。史玉柱说：“试点要慢，推广要快。”这是市场拓展的精髓。其实，大多数公司之所以不敢大幅投入，原因并不在于“复制”阶段，而是没有做好前两个阶段的工作，没有找到真正的规律，也没有培养足够的队伍。这样到了“复制”阶段，满足需要的人才资源不足，相关的知识也不具备，只能小打小闹。其结果有两种可能：一是直接被对手消灭；另一可能是在局部小市场取得了一点进展，但因为速度不够快，被对手发现、压迫，甚至抄袭，最终还是免不了灭亡的命运。

因此，复制一定要快，机不可失时不再来！怎样才能快？最关键的是两点：一是资源必须充裕，二是方法要对头。

（一）资源充足

只有资源充裕，在复制阶段才能做到压倒性的优势，像秋风扫落叶，其中的道理与第一部曲“聚焦”是类似的。资源充裕包括两个部分：知识充裕和人才充裕，这是前两个阶段要解决的问题。没有有效的聚焦和规范，我们哪来足够的资源？没有足够的资源，我们的市场就会失败。复制阶段，面对的敌方势力强大，即使我们全力以赴也不见得会成功，更遑论试验性的派驻零星兵力了。

另外，零星投入导致失败，还可能会给我们一个错觉：该市场没有机会，我们没有竞争力。这一错觉会直接导致我们对机会视而不见，主动放弃价值市场。

 

（二）方法对头：

（1）逐步推进。我们不能同时发动“三大战役”和“渡江作战”，这其实还是聚焦。这个道理比较简单，不赘述。

（2）建制转移。不是只有陆军，而是海陆空+火箭部队+信息部队+后勤部队等协同作战。“一人计短二人计长”，如果有一支成建制的队伍，如销售、营销、服务团队的协同作战（华为称之为“铁三角”），各层次人才的紧密配合，我们的成功率无疑会得到很大的加强。在建制转移中，需要有破釜沉舟的勇气，不能留有退路。有人说不成功怎么办？是啊，全力以赴都不见得成功，如果“人在曹营心在汉”，那还有什么希望？！开拓新市场，在做好该做的准备后，需要忘记失败，根本不考虑失败！没有这样的勇气，注定不能成功。有人曾经问京瓷的创始人稻盛和夫（日本经营之圣），京瓷开发新产品的成功率是多少？稻盛回答说百分之百。老先生的意思并不是说一定能够成功，而是你需要有必胜的信念！

在建制转移中，还有一个问题：如何对相关人员进行考评？薪酬制度该如何设计？这一问题很大程度会导致能否有效实现转移。很多时候，看起来天大的问题，可能只是细节的问题。1999年4月15日，韩国一架飞机在虹桥机场坠毁，后来查明的原因是混淆了公制和英制，在该往上飞的时候掉头向下，一场悲剧就此发生。

 

新市场拓展，有效的激励机制至关重要。我甚至认为，这可能是首要的原因。我们描述下一些现象，看看是否在你的公司中存在：

l 公司根本就没有所谓新市场的说法。换句话说，没有专门给予新市场不一样的政策。

l 营销人员不愿意开拓新市场，一旦安排人员去进行新的市场，他们甚至常常以离职相威胁。

l 销售人员普遍认为：上级只要看我的业绩就好，至于过程，您还是不要关注了吧。

l 营销组织结构中，没有“中枢”概念，如果用人来做比方，就相当于只有四肢，没有大脑。

l 销售人员的奖金（提成）算法越来越复杂，以致需要庞大的计算队伍，即使如此，发放的时间也常常延迟。

l 部门合作越来越难，遇事推诿，甚至要求计算工作量乃至所谓的“贡献值”。

如果出现以上的现象，就是激励体系出了问题。建制转移中相关人员的薪酬设计，合适的方法是依据这些人员现有的薪酬水平作为基准，如果市场拓展成功，给予更多奖励；万一不成功，也保证不低于基准水平。要特别强调一下，对新市场拓展人员，绝对不可以采用“提成制”这种分配模式，它会带来一系列的问题，有兴趣的读者可以参阅我的相关文章——《开拓新市场》，《提成制的五宗罪》等。可能有人会担心这样会提高整体薪酬水平，导致费用上升。客观说，这是可能的。但如果你做好了相关的工作，市场的扩大，业绩的提升自然会解决这个问题。如果市场拓展不成功，即使是成本较低又有什么意义呢？企业经营的目标，从根本上说不是“费用少”，而是创造更多的收益吧！