无数次地听到管理者感慨下属的执行力差，可如果你问他们：“什么是执行力？如何保障执行力？”通常他们并不能有很好的答案。其实，世界上并没有一种专门的力量叫“执行力”，换句话说，执行力是一个伪命题。

管理者感慨下属没有执行力，大约的意思是：不是我不能干，水平差，是下属不具备执行力！真得是这样的吗？所谓“执行力”，指的就是完成任务，保障成果。按照杨国安教授对组织能力的阐述，组织能力包括三方面：员工能力、员工思维模式、员工治理方式。员工能力即员工会不会，员工思维模式是愿不愿，而员工治理方式则是组织让不让和支不支持。杨国安教授将其命名为“组织能力杨三角”。这里的组织能力，其实就是所谓的“执行力”。员工会做，愿意做，组织也允许、支持他们做，那么当然能够完成任务，取得成果，就有“执行力”；而反之当然就没有“执行力”！

问题其实很清楚，作为管理者，感慨和批评下属“没有执行力”毫无意义。管理者要做的是：如何加强员工能力，树立良好的员工思维模式，以及建立优秀的员工治理方式。管理者首要的不是权力，更不是利益，而是责任。要带领团队取得成果，相关的工作就该围绕这三个方面展开。十年树木百年树人，组织能力的建设也需要经年累月的努力。

加强员工能力，可以分为三步骤。第一步是建立能力模型。能力模型是指员工胜任工作、实现企业战略目标所需要的知识、技能和素质。能力模型包括专业能力和核心能力，前者指与员工从事的具体职能和工作相关的知识及技能，它直接影响员工能否完成岗位的工作要求；后者指针对组织的全体员工，围绕公司的战略和文化，影响到组织能力的相关行为和素质。第二步是找到目前的差距。与模型要求相比，目前有什么样的差距。第三步是提升和弥补差距的具体措施，包括选拔合用的人才，培训培养提升人才素质，建立人才评估和发展的稳定机制等。

树立良好的思维模式，同样分为三步骤。一是确立理想的思维模式。什么是思维模式？它指的是员工每天工作时心中所真正关心的、追求的、重视的事情，而不是放在公司网站、贴在公司墙上或者印在员工手册上的标语和口号。第二步是审视现有的思维模式，可以通过问卷、访谈的方式来进行总结和提炼。第三步是制定思维模式变革战略，要求领导层以身作则，建立危机意识，建立正向的激励和考核机制，鼓励先进反对落后。

而员工有能力、有意愿，如果缺乏关键的管理资源和制度支持，也无法施展才华，为公司作出最大的贡献，公司战略也难以实施。所以还需要建立优秀的员工治理方式，其具体内容包括：确立合适的组织结构，明确权力和责任，建立规范高效的制度流程，及信息沟通保障机制。

只要做好了这三方面的工作，“执行力”自然就会形成，组织的各项成果就能够有效保障。否则，我们再怎么强调“执行力”，也不会有任何意义。管理者应该回归其本质，坚持努力做好该做的事情，而不是抱怨所谓的“执行力”。