引言

无论你的公司刚刚成立，还是存在已久，总不免面对新市场开拓的问题。新公司当然到处是新的市场，可即使是成熟的企业，也免不了有新的产品（服务）、新的市场区域，以及进入新的行业（客户）等，一样也面临新市场开拓的问题。笔者结合20年的营销体悟，谈一谈：开拓新市场，该遵循怎样的逻辑？

现实中，我看到的大多数公司，他们的逻辑是：没有逻辑。或者称为“有奶就是娘”的逻辑。从“管理是实践”的角度来看，这样的逻辑并没有问题，只是缺少一个中心思想，所以无法“一以贯之”。

本文关键词：

• 红区：绝不是“红灯区”，指的是占优势的市场区域
• 白区：当然就是弱势地位的区域，甚至空白市场
• 根据地：呈现压倒性优势的“红区”
• 建制转移：指某区域（或行业、产品）市场人员成建制的转移到另外一个市场（通常是新市场）

 一、战争（竞争）的真实逻辑

先描绘一个场景：

假如A、B两支队伍狭路相逢，能力相当，A队伍200人，B队伍100人，你死我活的结果自然是B队伍被消灭。那么问题来了：消灭B，A会牺牲多少人？

我曾经问过很多人这个问题，大部分人的说法是牺牲100人。可是这样的回答，完全是瞎扯淡。其实这个问题还缺少一个条件，现在补充一下：如果平均5枪（5颗子弹）消灭一个敌人，结果如何？

下面我们模拟一下：

	A队伍	B队伍	比例关系
战斗前	200	100	2：1
第1轮后	180	60	3：1
第2轮后	168	24	7：1
第3轮后	163	0

你没有看错！最后的结论是A消失37人，B队伍的100人全部完蛋！如果我们把条件设为10颗子弹消灭一个敌人，结果是：

	A队伍	B队伍
战斗前	200	100
第1轮后	190	80
第2轮后	182	61
第3轮后	176	43
第4轮后	172	25
第5轮后	169	8
第6轮后	168	0

是的，A将以更小的牺牲消灭B。

如果你加大两支队伍的人数比例，结论将是，人数多的一方将以更小的代价消灭对方。这才是真实的战争逻辑。这里我们还没有考虑，弱势一方因为信心崩溃的原因而带来的战斗力下降。在战争史上，为我们所津津乐道的是诸如赤壁之战、淝水之战之类以少胜多的战役，但事实上，以多胜少才是常态。

毛泽东概括了游击战的16字诀“敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追”，为什么要这样？根本的原因是在局部区域形成压倒性的优势，然后歼灭敌人。这样的逻辑在后来的“三大战役”中得到了充分发挥，在总人数上，解放军并不占据优势，甚至是弱势，但每一次局部的战斗，解放军常常是数倍于对方的力量。积小胜为大胜，最后夺取整个战役乃至全国的胜利。

所谓以少胜多，是以天时地利人和，压制“多”方真正参加战斗的力量，实质上还是以多胜少。

都说商场如战场，战争的这一逻辑，也一样适用于商界的竞争，尤其是新市场的开拓。

 二、建立根据地

没有根据地，就没有生存的基础。所谓根据地，就是我方形成压倒性的优势市场区隔。“农村包围城市”，在革命年代被验证为成功的战略，今天在商界竞争中，我们看到的情况也是如此。无论是国内的华为，还是国外的沃尔玛，他们走过的成功道路一样如此。其中基本的逻辑，就是在敌人薄弱的区域，形成局部的压倒性优势，先取得局部的胜利，然后推而广之。

一个企业，成立有几年了，业务覆盖全国，但市场占有率还很低。公司有大约30位销售人员，他们每人负责一个省（市区）。可是这样一来，每个省均处于弱势地位，市场的发展也因此非常艰难。其实，他们应该做的是，聚集力量，建立根据地。比如聚焦在2-3个省，提升占有率，直至形成压倒性的优势力量。因为对他们来说，产品的占有率还很低，换句话说市场空间很大，即使业务局限在两三个省，也一样可以取得明显的业绩增长。这两三个省就成为了他们的根据地，在根据地精耕细作。

为建设根据地，首要的是如何选择根据地。根据地的选择，当然要考虑市场的丰饶，但更重要的还是敌对势力弱。当年中国革命选择根据地，考虑的不是能打多少粮食，而是敌方顾及不到的区域，如井冈山、大别山。开拓新市场的目标不是挑战自我，而是取得成果，即促进业务的快速全面发展。在对手势力弱的地方，即使我方没有明显的优势，也可以因为我们的资源聚集（尤其是人力资源），一样形成局部优势，从而取得胜利。当然，如果结合我方的一些优势，如产品特性、地理位置、客户关系等，就能够更好地建立根据地。

根据地在市场开拓中的作用，主要有两个方面：

（一）摸清业务发展的规律

任何一个组织，其业务发展总是有规律可循的。无论是找寻机会，建立客户关系，还是提供解决方案，以及商务策略的制定。根据地的精耕细作，找到业务发展的规律，就能够为未来的市场开拓打好基础。在管理上，我们可以采纳的工具包括：FAQ（Frequently Asked Questions，常见问题解答），以及SOP（Standard Operation Procedure，标准作业程序）。我们建立FAQ与SOP的目的，自然是为了把管理例行化，好的手段和方法能够得以复制。例行化尽管是非常简单的管理手段，却也是了不起的手段，它可以让平凡人做好，乃至完成不平凡的事业。

（二）培养人才

从长远来说，组织成功首要的人才。现实中我们看到大量的企业领导在感慨：缺少人才啊！可惜的是，他们根本没有认真思考一个问题，人才从哪里来？孔子说：“生而知之者，上也；学而知之者，次也；困而学之，又其次也。困而不学，民斯为下矣！”我们当然希望找到“生而知之”的人才，可孔子也认为自己是“学而知之”的人。换句话说，“生而知之”的人才太少，一个组织如果没有“人尽其才和人才增值”的土壤，人才终究是缺乏的。在根据地中，我们备战备荒，我们相互学习，以共同提升。而如果像前面说的那个公司一样，每个省派驻一个人，他们很难有相互学习的机会，也就很难提高。

开拓市场需要知道怎么干，还要有资源保证干好。前者就是清晰业务发展规律，而后者的核心要素就是人才。这不仅是为了今天的生存，还在为将来打大战做好储备。很多初创企业的失败，原因正是过早地与对手正面交锋。要知道哪怕再好的创意，再先进的技术，总不能够永远领先。过早地离开根据地，就像“五次反围剿”中的正面冲突一样，很可能面对覆灭。

西奥迪尼的著作《影响力》中，提到人类的六种思维定式，其中之一为“承诺与一致原理”，说的是人们一旦做出了承诺，就会努力兑现。根据地的建设，也恰好符合这一原理的应用。我经常打比方：你可能很多次暗暗下定决心早期锻炼，但有多少次真正执行了呢？可如果你和客户约好某天早上一起跑步，能够实施的概率就高很多了吧。人都有惰性，销售人员远离本部，在没有人监控的情况下，能够踏实努力的必然是少数（我们的组织中充满的是平凡人）。而如果在根据地内，作为一个团队来行动，耳鬓厮磨，相互承诺，其行动计划得以实施就多了一种保障。

以上谈了根据地的意义与作用。及此，另一个问题来了：“对于根据地以外的市场，是否就听之任之呢？”

 三、“红区”与“白区”

优势市场我们称为“红区”，弱势市场我们称为“白区”。有人问：“对于白区，是否就听之任之呢？”

我们还是回到中国革命的历史，红区要建立根据地，白色恐怖地区呢？是否就像鸵鸟一样，把头埋进沙子，当成不存在了呢？世界永远是一体，你不经营白区，白区还是会想尽办法进攻红区，这就是为什么会有“围剿”乃至“三光政策”。无论从生存还是发展的角度，白区还是需要经营，但经营的方式与红区完全不同。1937年，毛泽东在《共产党人》发刊词中总结中国革命的三大法宝：统一战线、武装斗争和党的建设，这对我们今天依然有着很好的借鉴意义。革命年代，我们在白区的工作重点就是“统一战线”，工作的主要方式则是“地下工作”。说到这里，我想已经有人知道该怎么做了。没错，在白区，我们的工作重点，就是合作！埋下一颗种子，埋下“星星之火”，待东风起，“星星之火可以燎原”。

红区与白区，其市场开拓的手法，也因此有了明显的差异。

红区要形成全面压倒性的优势，所以需要精耕细作，需要一边打战一边打粮食，“百团大战”固然需要，“三五九旅”一样重要。在红区，我们的队伍需要各种角色。有战斗部队，有后勤人员；有大脑中枢，有四肢操作；有为了今天业绩的销售人员，也需要面向未来的营销团队。一言以蔽之，红区需要的是一个完整的队伍，包括信息化部队（发现机会），海陆空作战力量（抓取机会），还有后勤保障和指挥系统（更好地发现机会和保障落地）。营销乃至企业运营，就是干两件事情：发现机会和抓取机会。（顺便说一下我就营销的总结：营销过程就是产品/服务的卖点匹配客户痛点的过程；营销工作包括两个支点——重大项目运作与能力建设。这里略去不谈。）

而白区，我们不求全面，但求重点突出！只有重点突出，那一点微弱的火苗，才不至于熄灭。所以，对白区的机会，细心甄别就非常必要了。回到前面的那个30个人平均分配区域的公司，我给出的调整建议是建立根据地，派驻大量人员，形成局部优势，同时建立一小支机动部分（可能3-5人），来甄别和抓取白区的机会。因为运作的方式不同，做白区工作需要的人员自然与红区不同，比如勤恳踏实的人，更适合红区的工作。而白区，则侧重于具备敏锐嗅觉，善于在复杂环境中把握机会的人。这其实和当年对地下工作者的要求并无二致，我们不能安排“李云龙”、“许三多”式的干部和士兵到白区工作。

红区和白区面临的市场环境不同，工作性质和内容不同，我们的打法也不同。

这里，可能大家希望我给出具体的内容方面的建议。我多次说过，作为咨询顾问，过于陷入内容层面是十分危险的。你在自己的企业，已经工作数年甚至数十年，你对所在行业的了解远甚于我，如果你还需要我给予具体的内容操作建议，要不是你的水平太差，要不是我过于自以为是。我当然不想自以为是，我也不认为你水平差，所以我能够给予的，就是方法论而已。为此我曾经和某位CEO开玩笑：“你付给我一条鱼，然后我给你五条鱼，我神经病啊？”我们能够给予客户的，只能是“渔”。我们不仅给不了鱼（我们手上也没有鱼），甚至也不会给渔网，我们给予客户的，是编织渔网的方法，因为渔网早晚会破烂，而编织方法总是有效。其实，在咨询行业，即使是大名鼎鼎的麦肯锡、埃森哲、波士顿，也数度因为陷入具体的内容而不能自拔。有位曾经在以上公司任职的朋友和我说：“在工作一年以后，我赶紧离职了，到处推广的所谓‘方案’，自己根本就不知道是否正确，实在受不了。”

简单总结一下，红区和白区，市场开拓的方法不同，需要的人才素质也有明显的差异，这一切需要管理者的摸索和判断，必要的时候还需要勇气和信念。另外，对白区市场人员的考核，也应该与红区不同，很多市场开拓中的问题，都与绩效考核方案高度相关。很多公司，对白区的考核方案，和红区完全一样，这样的结果就是白区永远是白区。这个问题突出又重要，我们留在后面，单独一节来统一阐述市场人员的绩效评估。

 四、建制转移

市场上有红区和白区，我们的目标是向白区进攻，进而把白区变成红区，当然同时红区不能“白化”。很多时候，为控制风险计，我们往往会试探性地开拓新市场，比如派驻少量有生力量到白区。这样的战法，目的是避免过大的损失。但另一个问题就产生了：如果派驻的力量失败了，是否就表示白区没有机会呢？

回到本文开头的A、B两支队伍狭路相逢的场景，我们不难找到答案。或许仅仅是你的力量不足，对手又过于强大，导致你无法站稳，甚至连立锥之地也没有，直接铩羽而归罢了。因此，我不赞同试探性地进行市场开拓，要想取得成功，最好有相比对手压倒性的力量，最起码也要势均力敌。

我们在白区一直进行的“地下工作”，通常的目的并非是收益（利润）。白区的这些工作，相比较于投入，也很难取得有价值的收益。白区工作的目的是找到机会点（比如对手的薄弱环节），将来可以由此切入，为未来发展奠定基础。而红区向白区的进攻，就是针对机会点，一次性给予足够的投入，这就是“建制转移”。

没有足够的力量，我们的市场就会失败，零星的投入还可能会给我们一个错觉：该市场没有机会，我们没有竞争力。相对红区，白区敌方势力强大，即使我们全力以赴也不见得会成功，更遑论试验性的派驻零星兵力了。同时，“一人计短二人计长”，如果有一支成建制的队伍，如销售、营销、服务团队的协同作战，各层次人才的紧密配合，我们的成功率无疑会得到很大的加强。

市场的发展，总是红区不断扩大，白区逐渐压缩的过程，其中最有效的方法，我认为就是“建制转移”，在红区已经得到验证的有效方法，总结归纳为SOP和FAQ，结合白区地下工作取得的信息，一次性由红区派驻一支队伍到白区，在白区选择对手最薄弱处，在市场区隔内努力使得我方形成优势，逐步把白区转化为红区，直至“祖国山河一片红”。顺便说，一次派驻一支队伍而不是一两个人，也是上节我们说到的“承诺与一致原理”的应用。

在建制转移中，需要有破釜沉舟的勇气，不能留有退路。有人说不成功怎么办？是啊，全力以赴都不见得成功，如果“人在曹营心在汉”，那还有什么希望？！开拓新市场，在做好该做的准备后，需要忘记失败，根本不考虑失败！没有这样的勇气，注定不能成功。有人曾经问稻盛和夫，京瓷开发新产品的成功率是多少，稻盛回答说百分之百。老先生的意思并不是说一定能够成功，而是你需要有必胜的信念！

还有，因为需要建制转移，每次的投入会比较大，所以我们不能全面开花，而是要找到重点，逐步展开。我曾经就参加展览会的事情和客户讨论过，他们每年要参加10多次展览会，因为经费的原因，每次的投入很有限，导致效果不好。我给予他们的建议是，只参加最重要的1-2次，但要确保在这1-2次的展会上，展示足够的实力，要给客户形成一流企业的印象。至于剩下的，不参加又有什么关系呢？与此道理类似，我们需要避免漫天开花，全面作战的问题。这其实还是聚集力量，以确保局部优势。

红区向白区的进攻，核心的方法就是建制转移。建制转移的要点，简单归纳一下：

（1）做好前期工作。白区的工作要到位，包括信息情报工作，找寻合作伙伴，找到机会点和切入点。注意对可能的机会进行充分的比较，不贪多。

（2）准备好建制。这也对红区（尤其是根据地）提出了一个要求：除了打足够的粮食之外，还要培养队伍，培养明天战斗所需要的队伍。游击战的时候，我们就要考虑阵地战、歼灭战、大会战。

（3）建制转移。首先是破釜沉舟，切断自己的退路；其次是聚集力量，由点到面进行突破；然后在运动中发展，逐步将白区转化为红区，乃至建立新的根据地。

在建制转移中，一样有个问题：如何对转移人员进行考评？薪酬制度该如何设计？这一问题很大程度会导致能否有效实现转移。很多时候，看起来天大的问题，可能只是细节的问题。1999年4月15日，韩国一架飞机在虹桥机场坠毁，后来查明的原因是混淆了公制和英制，在该往上飞的时候掉头向下，一场悲剧就此发生。

 五、利器与软肋

我常常提出一个问题：“如果你问客户，为什么会购买（或拒绝）你公司的产品，客户通常的回答会有几点？”客户绝不会说：“我买你公司（或某对手）的产品，原因是一、二、三、……、九、十。”他们通常的回答，大概是一点或两点，最多不超过三点。这一两点就是你的利器（或者软肋）。

为此，我们可以看下图：

我们姑且称之“5圈图”。这一张图讲完了营销的两个要素：需求与竞争。开拓新市场我们需要做的无外乎上图说到的几个要素：

1.我们的优势、弱项分别是什么？

不妨先尽可能列出我们的优势，头脑风暴可以，结构化发言也可以，但关键是需要归纳总结，而归纳则一定需要遵循结构化的方法，如归纳为：客户关系、解决方案、服务与商务等几方面。

2.对手的强项、弱势又分别是什么？

方法同上，不再详述。

3.客户的需求是什么？

此处要注意的是，客户的需求遵循“冰山模型”，客户向你描述的其实是冰山露出水面的那一点点，至于水面下的部分（大约占90%），是需要你自己去发掘和挖掘的。

举一个例子：一家光伏设备制造商收到一个需求，他的客户要购买一套太阳能发电设备。那么客户的需求是什么？冰山上面的部分，就是客户所说的这样一套设备而已，但事实上是这样的吗？进一步分析知道，客户是一位投资者，他们的真正需求是赚钱（或者称投资回报）而已。对这样的客户，如果你强调设备的价格比较便宜，维护比较方便，固然也有一定的作用，但并未说到他的心坎上。后来这家厂商通过两方面的工作征服了客户，尽管他们设备的价格高出竞争对手10%以上。这两方面的工作是：（1）和银行达成了融资条款，可以提升客户的自有资金回报率；（2）和电网公司达成一致，可以保证客户的发电量能够尽早上网售卖。

你只有明确了客户的真实需求，你所有的优劣势分析才有真正的意义，否则就只是“研究工作”而已。

在竞争中，我们需要找到我们的优势，还有对手的弱点，以及客户需求，三者重叠的地方就是我们的利器。考虑到各种各样的限制条件，利器通常只有寥寥一两点。我们要抓住这个利器，达成竞争优势。同时，我们还需要避免软肋暴露在竞争中，考虑到正常情况下我们无法改变对手，避免软肋的方法大约只有两点：提升自我弥补短板，以及引导客户需求。

从本质上，营销的过程就是产品（服务）的卖点匹配客户痛点的过程。客户最关键的需求，就是他的痛点。考虑到短期弥补自身短板的难度，营销工作的重点其实在于引导客户需求方面，换句话说就是在客户需求冰山的水面下的部分，发掘对我方有利的因素。结合到上面的“5圈图”，形象说就是把客户需求的那个圈向上引导，让“客户需求”圈与上面两个圈的重叠部分的尽量多，最理想的状况是，它与底下两个圈没有交叉。当然，这是理想状况，营销要做的是尽力而为。

如果你找到了利器，又能有效地避免软肋，你离市场的成功就不远了。剩下的，我们还需要一系列的配套措施来支撑，其关键有：建立有效的激励机制，以及搭建面向未来的能力建设体系。

 六、激励机制设计

开拓新市场，有效的激励机制至关重要。我甚至认为，这可能是首要的原因。我们描述下一些现象，看看是否在你的公司中存在：

1.公司根本就没有所谓新市场的说法。换句话说，没有专门给予新市场不一样的政策。

2.营销人员不愿意开拓新市场，一旦安排人员去进行新的市场，他们甚至常常以离职相威胁。

3.销售人员普遍认为：上级只要看我的业绩就好，至于过程，您还是不要关注了吧。

4.营销组织结构中，没有“中枢”概念，如果用人来做比方，就相当于只有四肢，没有大脑。

5.销售人员的奖金（提成）算法越来越复杂，以致需要庞大的计算队伍，即使如此，发放的时间也常常延迟。

6.部门合作越来越难，要不遇事推诿，要不会要求计算工作量乃至所谓的“贡献值”。

我当然还能够写出更多，也许用上1万字也描述不完，这些问题的根源，正在于激励机制设计，包括薪酬体系、绩效评估以及晋升淘汰机制等。其中晋升淘汰机制，既是激励机制，也是能力建设机制，我将在下一节“能力建设机制”中进行阐述。

（一）提成制及其问题

很多公司对于营销人员的薪酬，都在实行提成制，它的好处在于简单易行，对销售人员也有很强的激励作用。不过其带来的负面作用也是明显的，就是对长远的考虑不足，销售人员很难有归属感，同时部门协作存在较大的障碍。不能说提成制一定不好，但如果你公司的业务比较复杂，特别是需要团队配合，那就不适用提成制。如何现在还在采用，就需要尽快调整。为什么说尽快，因为这个方式时间越长，调整越难。提成制可能存在的问题，受限于文本长度，请恕不再详述。我只能说，根据我们实践的结果看，调整提成制并没有想象的那么难，很多时候仅仅是管理者的“恐惧”罢了。

提成制的设计，简则简矣，可也是一种“懒惰”的制度。因为不知道该如何评价营销人员的工作，于是采用仅仅从结果角度来分配奖金的方式。换句话说，这种方式会忽略“因”。而想要提高，唯有在“因”上下功夫，仅仅关注“果”是达不到目标的。

（二）新市场开拓人员的薪酬设计

对于新市场开拓的人员，需要给予恰当的薪酬。什么是恰当？如果业务人员甲在成熟市场能够取得的收入是X，那么开拓新市场应该以此为基数，结合业绩进行上浮。而此处的业绩，注意常常并非订单和回款，可能是认识多少客户，可能是邀请参观公司或样板工程，可能是举办相应的营销活动，等等。具体的内容要结合你公司的具体情况，你可以问：要实现市场扩张，需要哪些阶段性的目标？这一切决定你对自身业务的认识，我无法给出更加具体的内容和建议。有兴趣的，可以参考华为当年开拓海外市场的做法，相关的资料互联网上随处可见。

如果前文提到的，你公司普遍存在销售人员不愿意开拓新市场，那就表明薪酬制度的设计出了问题。针对此，你还可以通过津贴的方式进行平衡，有人问我，津贴该如何设计？其实很简单，对于大家都不愿从事的岗位，采用津贴，逐步加大到平衡位置。当然前提是你的岗位设计是恰当的。

（三）绩效评估

目前为止还是有很多企业，其绩效评估是围绕KPI展开的。这本身没有什么问题，只是KPI通常只体现直接成果，对于价值观和人才培养考虑不足，因此需要补充这两项内容。我一般建议采用PBC（Personal Business Commitments，个人绩效承诺）的方式进行绩效评估（这也是目前华为采用的方式）。因为是承诺，所以我们不说绩效考核，而称为评估。当然，也有公司采用OKR（Objectives & Key Result）方式，比如英特尔、谷歌和国内的小米。很难说哪种方式是好的，关键还是和你企业的发展状况匹配。

绩效评估的具体内容、权重设定，需要根据外在情况不断调整，一方面与战略匹配，一方面要抓最短的那块木板。一项绩效制度，如果5-10年没有变化，那一定是有问题的。原因在于，绩效评估是指挥棒，你鼓励的内容应该是管理中的短板，时间一长，正常而言这个短板会成为长板，这时你应该重新找到短板，进行相应的鼓励，循环往复螺旋式上升。

关于激励机制的设计，是一个大话题，也是企业管理中最常见的问题之一，尤其在营销方面。因为我们在历史上有几十年是没有营销概念的（计划经济年代），所以总体上我们的营销管理水平，相比较研发和生产，更加低下。加上我们的人力资源管理工作，又常常因为模块化的划分，呈现割裂的状态，激励机制的问题尤其突出。但考虑本文的主题是开拓新市场，为免喧宾夺主，只能就此打住。感兴趣的读者可以参考“大道至简”订阅号前面的文章，也可以和本人联系。（P.S．你若有心，一定知道该怎么联系我。反之，你肯定不是合格的营销人员，我说了也是白说。）

 七、能力建设机制

几乎每一位管理者都困扰于一个问题：无人可用。记得上世纪末，华为就不断强调：我们缺什么？我们最缺干部！很欣慰的是，今天华为在喊：少将连长！“人力资本增值优先财务资本增值”，华为不是喊口号，而是三十年如一日重视人才培养的结果。可我们大部分的公司，大约是相反的，他们是少尉在担任师长、军长。

建设根据地，建制转移，逐步扩展红区，直至“世界山河一片红”，其中首要的，就是人才了吧！我们不讨论“生而知之”的天才，我们关注的是“学而知之”和“困而学之”的人。在我看来，能力建设是一个大概念，不仅包括培训培养，还包括招聘调配、晋升淘汰、岗位设计等。我一再说人力资源管理的目标就是两点：“人尽其才，人才增值”。其中首要的是发挥人的长处，然后是不断增强人的能力。

（一）人尽其才

过去我们说招（zhāo）人，今天也许更应该说找（zhǎo）人，或者说寻人。曾经有位总经理向我感慨招不到合适的人，尤其是其关键岗位。在讨论的过程中，我发现他所有的动作就是等着人投简历，然后筛选并通知面试。于是我问他几个问题：

（1）经常找工作的人，水平高还是低？

（2）水平高的人，什么情况下会跳槽？

（3）高水平的人为什么会来你的公司？

要想找到合适的人，必须主动出击，包括利用一切的机会，比如朋友聚会，同学聚餐，参加展会，甚至与客户的交流。对于高水平的人才，还要放下身段，以合作（合伙人）的姿态，而不是招人的姿态来对待。同时，我们还需要建立一套能够有效识别人才的方法和机制。

对于大部分公司来说，与其招聘外部的优秀人才，不如先把内部人才用好。原因正在于：如果现有的人才无法发挥他们的才干，即使招聘来能干的人才，又如何保证发挥他们的才能呢？用好内部人才，关键的一点就是“把合适的人安排到合适的岗位”，即人尽其才。鉴于我们无法一开始就十分清楚每个人合适的岗位是什么，所以内部人才的调配自然就必不可少，以便给人才更大的发展空间。

当然，即使我们费劲了心血，100%的人岗匹配也是做不到的。按照杰克·韦尔奇的说法，外部招聘如果能够做到60%，内部调配做到80%的准确率，应该就是有效的人力资源政策。

（二）人才增值

首先当然是培养。培养的方式，依据德鲁克的说法，第一步是搞清楚每个人擅长什么，然后再“苛求”什么。而“苛求”的内容，自然是岗位的高要求。换一种“文”的说法，就是先清楚任职资格（能力模型）是什么，并找到标杆（榜样），这个标杆就是目标，围绕目标建立逐步提升的路径。培训自然是少不了的，但更重要的还是实践中锻炼和学习，尤其是向标杆的学习。标杆既可以是内部的，也可以是外部的。

领导力大师约翰·科特在《变革之心》中说到，企业变革的路径不是“分析—思考—变革”，而是“目睹—感受—变革”，这其实也适用于人才培养。找到标杆，目睹—感受—变革。拿我自己的经验来说，我曾经与一位下属就某件事情的做法沟通了很多次，却总是达不到要求。“我来做。”有天我忍不住说，“你在旁边看就好。”然后从头至尾完完整整做了一遍，结果他从此就掌握了。

晋升淘汰机制，则是人才增值的“外显”手段。让能干的人得到提拔，并淘汰不合格的人，是人才队伍整体能力提高的有效手段。要说明的是，所谓淘汰，不仅是辞退，还有转岗、降职等方式。

至于岗位设计，要注意两个问题：一是不要太过强调专业化，二是不要设计一些“只有上帝才能胜任”的岗位。不要过于专业化，是因为开拓市场需要综合能力很强的人才。而所谓“上帝才能胜任”的岗位，指的是该岗位对素质的要求往往是自相矛盾的，比如某公司通揽全部营销业务的营销总监。根据我们对营销模型的定义，营销包括销售、市场行销、服务和客户关系四大功能。这些功能的要求是不同的，有的需要发散性思维（如行销），有的需要严谨和逻辑性（如服务）。同时具备这两种思维方式的人才，是很难找到的。

一个组织，如果不能建立“人才增值”的机制，人才资源就一定会枯竭。学如逆水行舟，不进则退。另外，没有这样的机制，真正了不起的人才迟早也会另谋高就。组织的发展，归根到底是人才的发展，今天的组织尤其如此。市场开拓，面临的是新的环境，新的机会，对人才的要求自然更加迫切，要长治久安解决市场开拓的问题，人才的重要性，无论如何强调都不为过。

 八、总结

正如引言中所说，开拓新市场是一个企业永恒的话题，这和人一样，只要一息尚存，总是要提高自己。而其中的方法论，归纳起来就是两点：建立根据地和建制转移。

（一）建立根据地

这正如战争的逻辑，在局部市场，必须形成优势，最好是压倒性的优势。唯有如此，你才能以最小的代价取得成果。这里的成果，包括：（1）来自根据地的收益，解决生存问题；（2）找到市场开拓的方法论；（3）培养人才。其中第（2）点的重点就是建立SOP（标准作业流程）和FAQ（常见问题与解答）。

同时，我们需要两条路径进行相关工作。一是逐步扩大根据地的地盘，形成“红区”。另一是在“白区”埋下一颗“火种”，为未来的市场开展奠定基础。

（二）建制转移

在“白区”投入过小的力量，往往会成为“炮灰”，致胜之道是建制转移。在分析白区那些提前埋下的“火种”带来的信息基础上，找到敌人最薄弱的环节，然后一次性投入成建制的力量，以快速取得领先，转白区为红区。其中成功的关键，一方面是信息，另一方面是我们的SOP和FAQ是否恰当和准确。如果万一失利，我们需要退回根据地，重整旗鼓，即重新调整确立根据地的三项成果，尤其是后两项成果：找到方法论和培养人才。不抛弃不放弃，重整旗鼓以便再战。

要保证以上两项工作的顺利开展，达到“祖国（世界）山河一遍红”的终极目标，还有两项非常关键的支撑，即薪酬绩效机制和能力建设机制的确立和实施。

顺便说一下，按我的理解，所谓“终极目标”，指的是“永远都无法实现”目标。可能很多人会说，如果知道无法实现，怎么能称为“目标”？可如果你的“终极目标”是可以实现的，万一实现了呢，那岂不是没有目标啦？人生没有目标是很可怕的！可能又有人说，目标实现了再重新建立新的目标啊？可那就不能称为“终极目标”啦！好像有点意思吧。《大学》开篇说：“大学之道，在明明德，在亲民，在止于至善。”也就是说目标是“至善”，这是极限的概念，“至善”当然是无法实现的。有次孔子的弟子子路问老师的志向，孔子回答说：“老者安之，朋友信之，少者怀之。”这大概也是乌托邦吧，直到2500年后的今天，其实也没有实现呢。

其实我说这些，不是要表达“实现”还是“不实现”的问题，我想发达的内容，用流行语说就是：“一直在路上，一直在修行。”工作中接触很多的企业主，其中有相当一部分人处于一种矛盾和虚无的状态，其原因正在于没有建立一个“永远无法实现”的终极目标。当然，对大多数人而言，你还是定一个阶段性的小目标比较好，比如“先赚他一个亿”。

扯了点别的，回到主题，为拓展市场，需要建立两项关键的机制：薪酬绩效机制，能力建设机制。影响这两项机制建立的关键问题，则是“短视”。短期利益与长期利益常常是矛盾的，而今天我们对人的评价，更多在于短期业绩（如季度、年度），这进一步加剧了这一问题。小企业因为生存问题如此，大企业乃至上市公司因为财务报告的问题也如此。

可是说实话，我并不知道如何解决“短视”这一问题，或许还是要从企业文化，乃至经营哲学的角度来根治吧。

【全文完】