不论是何种统计口径，真正成功的变革都小于一半。为什么变革难以成功？很大的原因与启动时机有关。几年来我一直思考这个问题，不能说有结论，只能说有些体会，与大家分享。

最近一家上市公司找到我们，想启动营销变革的项目。可在我们完成基本的调研之后，便陷入了停滞。董事长的说法是，做是一定要做的，但先要统一认识。很遗憾的是，如果“统一认识”是变革启动的条件，这样的变革将永远不可能启动。五年多前也有一家公司抱有同样的想法，他们尽管还没有上市，但规模比这家上市公司还要大一倍以上。在他们拖拖拉拉了一年多之后，等到项目启动时，已经错过了最佳时机，公司业务在短暂地回光返照以后，很不幸还是陷入了衰退。

根据启动时机，变革可以分为三种：预见性变革，反应性变革和危机性变革。

看看《史记·鹖冠子》中扁鹊三兄弟的故事：

魏文王问扁鹊：“子昆弟三人其孰最善为医？”

扁鹊曰：“长兄最善，中兄次之，扁鹊最为下。”

魏文王曰：“可得闻邪？”

扁鹊曰: “长兄于病视神，未有形而除之，故名不出于家。中兄治病，其在毫毛，故名不出于闾。若扁鹊者，镵血脉，投毒药，副肌肤，闲而名出闻于诸侯。”

预见性变革就是扁鹊的大哥，病情还没有显露出来就解决了。回想华为这么多年的变革，不能不说任老板正是“扁鹊的大哥”。德鲁克说：“管理的好的组织，是单调乏味的，没有激动人心的事件。”就变革来说，华为确实如此。

反应性变革就是扁鹊的二哥，病情刚刚表现出来，就被治好了。根据我的观察，成功的变革中，大多属于此类。

危机性变革就是扁鹊自己，大刀阔斧很过瘾，但危险性大。上世纪90年代IBM的变革，本世纪初摩托罗拉的变革，均属于此类，前者成功了，后者只能归入失败的范畴。

很显然预见性变革比较好，可事实上，这样的变革却很罕见。比如前面说到的这家上市公司，其营销总监觉得一切OK，根本没有必要变革啊。“你无法叫醒一个装睡的人。”“不识庐山真面目，只缘身在此山中。”遇到这样的情况，我往往也很无奈，只能“让子弹飞一会儿”，飞到“反应性变革”甚至“危机性变革”阶段，变革的启动反而会容易，但是成功却常常需要壮士断腕。更严重的，是根本就不能成功，这实在是一种遗憾。

预见性变革是“未雨绸缪”，尽管成功率高，但需要眼光敏锐，而且启动困难。总会有人问：“会下雨吗？”如果不下雨，那不就是白干了？不划算。这种情况下，启动变革是很困难的。

反应性变革是“亡羊补牢”，这种情况下成功的概率没有前面高，但因为看到羊损失了，变革启动的难度会小一些。
而危机性变革就是“断尾求生”，看起来很悲壮，但“生”的概率却不高，最起码会元气大伤。

观察我们客户的成功变革，大多是反应性变革，问题出现了，但还没有太严重。预见性变革比较罕见，非领袖级人物做不到。危机性变革启动容易，但成功率低。

我们希望能够在“预见”阶段启动变革，最起码也应该在“反应”阶段启动，如果一定要拖到“危机”阶段，大概只能祈祷了。